Новости Редколонка Точка зрения

Вт, 28.03.2017

Полная версия сайта   

 Поиск
USD 60.66 EUR 63.81
28 марта 2017 года, Вт
Александр Галицкий: "На уровне государства должны быть организованы механизмы, способствующие технологическому развитию, а в чем-то и опережающие его"

Инновации без границ

15.12.2016
Александр Галицкий
Александр Галицкий: "На уровне государства должны быть организованы механизмы, способствующие технологическому развитию, а в чем-то и опережающие его"

Венчурный фонд Almaz Capital Partners был основан в 2008 году при участии таких якорных инвесторов, как Cisco, EBRD и IFC, и вложил более $200 млн в ИТ-компании и проекты Acronis, Parallels, CarPrice, GridGain, Cinarra и другие. Сооснователь и управляющий партнер фонда Александр Галицкий рассказал редактору "Стандарта" Ксении Прудниковой о перспективах отечественной ИТ-отрасли и важности разрешающего регулирования для ее развития.

- Как устроен венчурный фонд в части распределения обязанностей и ответственности между его партнерами?

- У нас четверо генеральных партнеров: двое в США и двое в России. В зоне ответственности российских партнеров находится вся Восточная Европа, но это вовсе не значит, что они не занимаются компаниями в США. Также есть разделение на команды. Инвестиционная представлена четырьмя сотрудниками в России и тремя – ​в Штатах. Операционная команда – ​это один сотрудник в США и два в России. Для юридического, маркетингового и финансового сопровождения мы привлекаем внешних исполнителей. Решения о капиталовложениях принимает инвестиционная команда при одобрении генеральных партнеров. Ярко выраженной специализации или разделения по типам сделок среди партнеров нет, но у каждого есть свои любимые темы.

Мы позиционируем себя как глобальный фонд, создающий международные компании. За каждой сделкой закреплено два специалиста по инвестициям, один из которых, как правило, входит в совет директоров компании, второй осуществляет поддержку на местах.
Я являюсь единственным управляющим и генеральным партнером, но каких-то особенных функций это на меня не налагает. По сути, мы представляем собой довольно небольшое сообщество профессионалов, каждый из которых отвечает за определенную область деятельности и не нуждается в особом управлении. Люди приживаются, и за все время существования фонда мы расстались всего лишь с несколькими сотрудниками, которые не вписались в команду или мы не увидели перспектив их роста, а также отказались от штатного финансового директора, потому что такой специалист оказался не нужен на постоянной основе.

- Фонд специализируется на инвестициях в стартапы и зрелые компании. Какие факторы влияют на выбор нового проекта или сформировавшегося бизнеса?

- Almaz Capital – ​фонд начальных инвестиций. Если посмотреть на нашу историю, то в первом фонде мы применяли довольно широкий подход, то есть искали на территории России и бывшего СССР интересные и перспективные проекты, которые могли быть востребованы и за рубежом. На этом этапе нас не сильно интересовала стадия развития бизнеса и специализация компании, в которую мы собирались инвестировать. Но мы смогли доказать себе и привлеченным партнерам (limited partners), что на территории бывшего Союза и в первую очередь России есть бизнес, способный конкурировать на глобальном рынке и динамично расти, а также быть интересным для приобретения третьими лицами – ​международными корпорациями. Мы были осторожны и зарекомендовали себя как стабильная организация, и это позволило нам успешно запустить второй фонд, значительно большего объема, чем первый.

Во втором фонде мы стали более специализированными, но продолжили придерживаться изначальной стратегии, при которой 70‑80 % инвестиций идет на развитие компаний, имеющих глобальный потенциал. При этом мы географически расширили границы деятельности, охватив регион Восточная Европа, менталитет предпринимателей которого нам близок и понятен. 20‑30 % средств фонда мы оставили для инвестиций в компании – ​поставщиков решений, основанных на интернет-сервисах и технологиях для русскоязычного бизнеса и населения, то есть преимущественно на внутреннем рынке.

Понятие "зрелая компания" довольно условное. А к стартапам иногда можно отнести любую компанию с капитализацией до $1 млрд. Так что можно сказать, что мы инвестируем в стартапы, за исключением разве что приобретения доли в уставном капитале "Яндекса" до его выхода на IPO.

- Что является безусловной гарантией того, что компания может привлечь внимание инвесторов и развиться в прибыльный бизнес?

- Правила инвестиций, которыми мы руководствуемся, просты и практически универсальны для бизнеса на любой стадии развития. Во-первых, мы инвестируем в людей, с которыми предстоит достаточно долго взаимодействовать, и далеко не всегда это происходит гладко и бесконфликтно, так как планы часто расходятся с реалиями. Нередко развитие бизнеса напрямую связано с обновлением или усилением команды. Затем на какой-то стадии появляются новые инвесторы, члены совета директоров, специалисты различных направлений, например по выводу компании на IPO. Или важно вовремя понять, что именно нужно компании для повышения эффективности, усиления технического или бизнес-подразделения. Ведь мало распознать перспективную технологию, не менее актуально организовать ее продвижение на рынке. С этой точки зрения представители фонда и компании должны быть комплементарны. Важно соответствовать друг другу, уметь договариваться и принимать совместные решения.

Второй определяющий фактор – ​рынок, который, на наш взгляд, должен быть не только большой, но и быстрорастущий. К примеру, к нам приходят с проектами в области социальных сетей, но темпы роста этого рынка нас сегодня уже не устраивают. Кроме динамики огромное значение имеют также перспективы появления новых прорывных технологий. Скажем, рынок ERP давно сформировался, но технологии на нем постоянно меняются, в связи с чем появляются новые игроки и он нам интересен. Также привлекательны только что сформировавшиеся рынки, например искусственный интеллект, IoT и так далее, на которых рост по определению происходит очень быстро.

И наконец, важно определить перспективную технологию. При этом нужно учитывать, что на пути развития любого бизнеса ошибки неизбежны. Шаги влево и вправо не страшны, нет ничего плохого в корректировке или даже смене бизнес-модели, главное – ​избежать отката на исходную точку развития и продолжать движение вперед. Пожалуй, в мире нет компании, которая с первого раза сделала все правильно и безупречно. Если предлагаемая технология действительно уникальна, практически любые ошибки можно исправить.

- В начале 1990‑х годов вы создали и возглавили компанию "Элвис-Плюс", президентом которой являетесь по сей день. Как менялся ее фокус за годы существования? Чем вы занимаетесь в рамках этого проекта?

- Должность президента "Элвиса", которую я занимаю с 1998 года, носит скорее почетный характер. В этом году "Элвис-Плюс" отмечает 25‑летие. Эта компания была одним из первых моих проектов, но далеко не единственным. В Зеленограде была создана целая группа компаний, каждая из которых имеет свою специализацию и вектор развития. "Элвис-Плюс" мне весьма дорог, так как именно в нем был реализован проект по созданию PCMCIA-карт – ​прообраза современного протокола Wi‑Fi 802.11. Компания также стала стартовой площадкой для таких добившихся международного признания проектов, как RCR, Inc. – ​разработчик первых на мировом рынке VPN-продуктов для платформы Windows, TrustWorks Systems – ​поставщик систем управления информационной безопасностью в Интернете.

Причем в момент создания сложно было предположить, как он будет развиваться. Изначально у нас был исключительно инженерный подход и стремление создавать новые технологии, что, разумеется, хорошо, но не является залогом успешного бизнеса. До 1996 года мы оставались компанией-разработчиком и концентрировались на продуктах и технологиях. Мы выполняли проекты для заказчиков, в том числе зарубежных, что позволило нам заработать и привлечь первые инвестиции от компании Sun Microsystems. Затем произошел поворот в сторону системной интеграции. Следующим шагом стало создание компании "Элвис-Телеком" и начало оказания телекоммуникационных услуг. В 1995 году мы запустили первый в России бизнес-портал InfoArt. Часто мы брались за решение каких-то сложных технологических задач исключительно из спортивного интереса. Нас называли "технологическим бутиком".

- Как вы оцениваете позиции России в мировом ИТ-ландшафте? Есть ли шансы в ближайшей перспективе их укрепить?

- Текущее положение вещей таково, что, если российские ИТ-компании уйдут с международной арены, никто этого особо и не заметит. Стране не удалось создать технологию или ИТ-продукт, сравнимые по популярности, скажем, с ОС Windows, iOS или СУБД Oracle. На Россию приходится всего 2‑3 % продаж крупных международных ИТ-компаний, если не брать в расчет тех производителей, для которых отечественный рынок приоритетен.
Все, что производится в России, можно отнести к области инкрементальных улучшений. Даже такие успешные в глобальных масштабах компании, как ABBYY, Kaspersky или Parallels, не формируют международный ИТ-ландшафт, хотя прекрасно в него вписываются. Есть масса производителей и поставщиков аналогов, способных их заменить.

Страна не является поставщиком так называемых подрывных инноваций (disruptive innovations), способных изменить соотношение ценностей на глобальном ИТ-рынке, поменять основу традиционных или low-tech-бизнесов. Возможно ли здесь что-то сделать? Конечно, да. Такие подрывные инновации обычно появляются там, где государство своевременно принимает законы, позволяющие компаниям и их технологическим решениям формироваться, развиваться и привлекать потоки стратегически мыслящих предпринимателей и инвестиции. Есть технологии, которые прекрасно развиваются сами по себе, а есть требующие регулирования, к ним относятся те же облака, blockchain, искусственный интеллект, стволовые клетки и другие, а также использование технологических достижений, как, например, применение дронов или роботов для доставки, условно, пиццы на "последней миле".

- Но тенденция такова, что в области неконтролируемого и не подлежащего регулированию применения информационных технологий отечественный регулятор чаще идет по пути запретов и ограничений.

- Регулирование должно быть разрешающее. На уровне государства должны быть организованы механизмы, способствующие технологическому развитию, а в чем-то и опережающие его. Без них никаких прорывных инноваций не будет. Так у нас было с тем же прототипом Wi‑Fi, когда мы в "Элвис-Плюс" не могли получить легальные частоты, или с использованием публичной криптографии для защиты интернет-сетей в начале 1990‑х.

- Может ли все-таки Россия совершить прорыв в области ИТ и что для этого нужно?

- По данным Harvard Business Review, Москва занимает второе после Кремниевой долины в Калифорнии место по количеству инновационных талантов, опережая Нью-Йорк и Израиль. Хотя понятно, что в столице концентрируются таланты со всей страны. И это несмотря на то, что уровень российского профессионального образования оставляет желать лучшего, среди преподавателей нет или ничтожно мало практикующих специалистов. Кроме того, молодые кадры практически лишены возможности проходить практику в лидирующих high-tech-компаниях мирового уровня.

За рубежом новые компании нередко формируются из профессорско-студенческих коллективов. В российской действительности бизнес создают либо энтузиасты, заинтересованные в решении каких-то прикладных задач, либо сотрудники предприятий, сталкивающиеся с запросами клиентов, но не имеющие возможности ответить на них в рамках своих должностных обязанностей. Во времена Советского Союза, когда невозможно было создать собственный бизнес, обычно открывались новые НИИ или "сибирские" филиалы существующих. В конце 1980‑х – ​начале 1990‑х инициативные сотрудники объединялись в научно-исследовательские кооперативы или научно-производственные центры внутри предприятий или рядом с ними. Так было и в моем случае, компания "Элвис-Плюс" выросла из НПЦ "Элвис", который до 1990 года был ведущим отделением-комплексом в составе НПО "Элас". Теперь талантливые разработчики имеют возможность воплощать инновационные идеи собственными силами, привлекая инвесторов и не дожидаясь одобрения ЦК КПСС, Совета министров или Военно-промышленной комиссии.

- Как вы оцениваете роль таких организаций, как фонд "Сколково", Фонд развития интернет-инициатив, и прочих в укреплении и развитии отечественной ИТ-индустрии?

- Изначально фонд "Сколково" провозглашал своей целью сделать Россию страной, открытой для проникновения и распространения технологических достижений, чтобы встроиться в глобальную цепочку добавленной стоимости, а также местом, где апробируются новые законы для поддержки инновационного преобразования страны. Для этого планировалось участвовать в создании нормативной базы, способствующей распространению инноваций внутри страны и за ее пределами, привлекать топ-менеджеров и ведущих специалистов мировых high-tech-лидеров, которые должны были обеспечить доверие и успех деятельности организации, создать университет и изменить подходы к образованию. Из-за воздействия различных факторов реализовать этот план в полной мере не получилось. Тем не менее фонд дал мощный толчок развитию российского предпринимательства в инновационной сфере, вокруг него сформировалась полезная экосистема. Это то, что я вижу как член совета директоров "Сколково". Есть и другие институты развития, к примеру Российская венчурная компания (РВК) и ФРИИ, роль которых трудно переоценить. Базис экосистемы в стране сформирован, но главное – ​понимать, что это не тот процесс, который можно реализовать за пять или даже десять лет. Я хорошо помню 2004‑2006 годы, когда любой разговор об инновациях в политических и даже профессиональных кругах воспринимался как разговор о чем-то "космически нереальном" и часто непонятном. Теперь мы прошли достаточно большой путь к построению в стране инновационной индустрии, поэтому обществу нужно набраться терпения.

- Текущая геополитическая и экономическая ситуация является для ИТ-индустрии кризисной или временем новых возможностей?

- Влияние политики на любой бизнес, как правило, негативно. В результате него часто возникают такие явления, как серые рынки сбыта и ограничение потенциала развития. В современном мире страны не могут существовать изолированно друг от друга. Производства компонентов высокотехнологичных решений ведущих компаний разнесены по всему миру, как и команды разработчиков. Есть глобальная технологическая цепочка, в которую лучше встраиваться, чем изолироваться. Это все было пройдено еще во времена СССР.

- Исходя из вашего многолетнего опыта в области ИТ, скажите, какие глобальные технологические тренды или конкретные технологии способны изменить мир в ближайшие пять-десять лет?

- Если брать десятилетний период, то я бы выделил создание квантовых компьютеров и развитие нейрокомпьютерного интерфейса, применение наноматериалов, в первую очередь в области медицины.

В инвестиционной стратегии нашего фонда мы уделяем особое внимание нескольким взрывным технологиям. Искусственный интеллект способен коренным образом изменить модель ведения бизнеса. Blockchain может стать базой для создания платформы, работающей над IP-протоколом и выводящей, например, M2M-взаимодействие на новый уровень. Распределенность и повышение значения доверенных блоков могут привести к изменениям как в централизованном государственном управлении, так и во многих децентрализованных сферах деятельности. Две эти технологии существенным образом повлияют на востребованность разных профессий. Последний тренд – ​развитие экономики совместного потребления. Это подтверждает успех таких компаний, как Uber. Стоимость владения активами снижается, и на передний план выходит эффективное управление ими.

Точка зрения

При использовании материалов ссылка на ComNews обязательна.

Свидетельство о регистрации СМИ от 8 декабря 2006 г.
Эл № ФC 77-26395

Новости

Рейтинг@Mail.ru Rambler's Top100