На пути к информационной независимости

Компания Salym Petroleum Development N.V. (SPD) развивает проекты цифрового месторождения, сбора производственных данных и цифрового моделирования, автоматизации ремонтов. В 2018 году стартовал проект развертывания локальной ERP‑системы. Однако большая часть работы по анализу данных и оптимизации добычи на этой основе впереди. Об этом корреспонденту журнала "Стандарт" Ольге Мельник рассказал руководитель подразделения управления информацией и информационными технологиями SPD Евгений Корнеев.

- Цифровая трансформация – ​это маркетинговый слоган или концепция, дающая ключи к решению насущных проблем предприятий нефтегазовой отрасли?

- В бизнесе никто не любит фундаментальную науку, но без нее не бывает прикладной. Без осмысления философии цифровой трансформации до реализации реальных проектов далеко. Мало кто понимает, что такое цифровая трансформация в целом, и еще меньше – ​зачем она нужна. Ко мне не раз приходили представители крупных интеграторов, в том числе международных, и предлагали "услуги ускорения цифровой трансформации компании", но никто из них не смог объяснить, что конкретно это означает.

Однако нашлись те, кто помог мне разобраться в сути, и она заключается в том, что технологии дают бизнесу совершенно новые возможности. Меняются подходы к организации бизнес-процессов и достижению целей. В качестве аналогии можно привести переход в другую среду: человек ходил, но вдруг получил возможность летать. И в новой среде нужно учитывать совершенно иные факторы: детали ландшафта больше не имеют значения, куда важнее оценивать силу и скорость ветра, которые не очень влияют на перемещение по земле.

Основной вопрос, требующий решения в рамках цифровой трансформации, – ​это изменение сознания, мышления. Цифровая трансформация в первую очередь происходит в головах.

- Что прежде всего следует учитывать компании при разработке концепции цифровой трансформации?

- Сам по себе порыв "давайте все оцифруем", без понимания, зачем это нужно, смысла не имеет.

К примеру, финансовые специалисты давно используют данные в цифровых форматах. Если добавить к этому цифровизацию процесса добычи (а не только учета объема добытой нефти), а также потребления электричества в компании, то все вместе действительно даст синергический эффект. Если же каждое подразделение по-прежнему использует только свои данные – ​такого эффекта не будет. Мы можем рассчитывать на анализ и принятие решений с учетом всех факторов, которые влияют на бизнес компании, только если все данные доступны всем заинтересованным лицам.

- Какие шаги на пути к цифровой трансформации сделаны в SPD?

- Мы стараемся быть адекватными и не форсировать кардинальные изменения. И при этом у нас есть достижения в области создания цифрового месторождения. Весь наш нефтепромысел, который на сегодняшний день насчитывает более 1,2 тыс. скважин, полностью автоматизирован; всем добывающим оборудованием Салымской группы месторождений можно управлять удаленно из офиса в Москве. Но у нас пока нет трехмерных моделей всех объектов и полной цифровой модели процессов добычи. Это до сих пор очень дорого, и проще найти возможность достичь результата другими средствами или использовать частичную цифровизацию.

На некоторых участках производственных процессов мы завершаем автоматизацию, включая ввод информации и ее первичную обработку. Но в целом компания уже прошла этот этап, и мы начали интеграцию информации из различных источников, что позволяет нам обрабатывать комплексные запросы в автоматическом режиме. Благодаря интеграции мы также продвигаемся к удаленному управлению производственным оборудованием и мониторингу его работы.

Наша цель – ​настолько полно провести интеграцию, чтобы было возможно полноценно и комплексно запустить системы искусственного интеллекта для управления добычей. Мы хотим оптимизировать производственные процессы, управляя добычей на основании десятков и сотен параметров, причем не только производственных.

- Как вы автоматизируете непроизводственные направления?

- До сих пор много труда штатных сотрудников и представителей подрядных организаций уходит на документооборот, сбор и перевод информации в различные форматы, соответствующие требованиям корпоративных систем, а также на ее перепроверку.

Недавно у нас появились системы, в том числе управления поездками, где одновременно используется много данных, вводимых вручную: номера машин, фамилии водителей, номера водительских удостоверений, маршруты и т. п. А еще мы запустили электронную систему по оформлению наряд-допусков, без которых нельзя получить разрешение на проведение любых работ на нефтепромысле. И в процессе использования этих инструментов мы замечаем, как меняется сознание людей. Для одних "электронная система" – ​это та, где документы сканируют и посылают по электронной почте. Для других – ​система, где происходит обмен данными и достоверность информации заверяется цифровой подписью. Понимание разницы приходит не сразу.

Системы, сокращающие ручной ввод, экономически выгодны, и мы продолжаем активно двигаться в этом направлении.

- Как эволюционировало ИТ-подразделение SPD?

- Вначале мы использовали глобальную ИТ‑службу и стандартные приложения одного из наших акционеров – ​концерна Shell. Нужно было только обеспечить локально передачу данных. Линии связи – ​частично радиорелейные, но в основном оптоволокно – ​к месторождениям мы тянули сами. Время показало, что создание такой недешевой инфраструктуры было правильным решением. Проблем со связью у нас нет до сих пор, хотя объемы передаваемой информации увеличились многократно. Собственно, мы всегда балансируем между консерватизмом и инновациями, в которых больше риска.

В первые годы работы компании, когда требовалось как можно скорее начать добычу, стандартные приложения полностью удовлетворяли наши потребности. Но с развитием бизнеса появлялись запросы на функции, которых не было в шаблонах Shell. Поэтому на рубеже 2009‑2010 годов мы начали формировать локальную ИТ-команду, и это стало отправной точкой цифровой трансформации SPD. Мы идем своим путем, в то же время обращая внимание на лучшие мировые практики – ​в частности, на кейс калифорнийской Aera Energy (это тоже "дочка" Shell). Здесь цифровая трансформация началась еще в 1990‑х годах и дала выдающийся бизнес-эффект: из банкрота компания стала прибыльной. Для Shell это был пилот.

Наше руководство посещало офис Aera Energy, а их специалисты приезжали в Россию. Основной принцип цифровой трансформации калифорнийской компании – ​повышение эффективности за счет изменения подходов к использованию собственных данных, и мы начали применять его на Салымском нефтепромысле.

Постепенно в SPD сформировалось ИТ-подразделение, сотрудники которого понимают специфику компании и принимают решения в ее интересах. Возникли отделы инфраструктуры, поддержки приложений, качества данных. Специалисты последнего помогают бизнесу наладить контроль качества данных: довольно долго эта работа пробуксовывала, но в последние годы начались заметные сдвиги. По итогам прошлого года мы заняли лидирующие позиции по качеству данных в управлении добычей среди всех отслеживаемых дочерних компаний Shell. Если на начало 2017 года количество ошибок в работе бизнес-приложений достигало 15 тыс., то к августу того же года нам удалось понизить этот показатель до 300. Сейчас он сохраняется на этом уровне, несмотря на постоянное подключение новых приложений, что означает увеличение объема данных.

С 2010 года мы начали внутреннюю разработку приложений, к которой привлекаем как специалистов собственного центра компетенций, так и внешних подрядчиков. Ходом проекта всегда управляют наши менеджеры. Сейчас у нас есть как глобальный набор приложений, который по-прежнему развернут и поддерживается централизованно в Shell, так и локальные разработки, которые размещены в нашей сети или в облаках нашего телекоммуникационного партнера.

- Какая ERP-система используется в компании?

- Много лет основным приложением для поддерживающих бизнес-функций (финансы, контракты, закупки и т. д.) и отдела техобслуживания было SAP R/3. Однако после начала самостоятельной разработки приложений мы столкнулись со сложностями интеграции. Для преодоления трудностей компания решила внедрять SAP локально и развивать его в нашем ИТ-ландшафте. Это решение было принято в ноябре 2017 года. Проект уже стартовал, и за 2018 год нам предстоит многое успеть.
Мы будем работать с версией S/4Hana. Процессы будут развернуты в том виде, в котором они у нас действовали на протяжении многих лет: у компании нет цели их менять. В некотором смысле это будет напоминать миграцию, а не внедрение. Революций мы не хотим – ​скорее это будет эволюция. А развиваться планируем после перехода, с новой версией.

Так как ранее всю поддержку выполняла централизованная ИТ-служба Shell, внутренней экспертизы по SAP у нас почти нет. И мы не хотим создавать собственный полноценный центр компетенций по SAP, поэтому будем использовать внешних подрядчиков, при условии полного контроля со стороны менеджеров SPD. Поддержка SAP в России – ​это уже зрелый и доступный сервис; не экзотика, а совершенно обычное дело. Во всяком случае так нам кажется.

- Применяются ли в SPD технологии Интернета вещей? Как вы собираете и обрабатываете данные датчиков оборудования?

- Мы стоим на пороге того, чтобы понять, как можно более эффективно использовать накопленную информацию, в том числе получаемую с датчиков оборудования.
Для проведения регламентных ремонтных работ и аварийного восстановления на предприятии давно применяется решение SAP ТОPО. Данные с датчиков оборудования здесь не используются. С такой информацией работают сотрудники производственного департамента, где обрабатывается значительно больше показателей, чем в ТОРО. Именно на производстве обкатывается система, которая, в режиме реального времени анализируя отказы оборудования и обстановку в скважине, дает аналитику по погружным насосам и предупреждает, что с ними может произойти. Это прогнозная аналитика для перехода к ремонтам по состоянию.

Подобные задачи стоят и в сфере снабжения электроэнергией, но здесь помимо прочего действуют законодательные ограничения. Выполнять ремонт "по своему желанию" в энергетике нельзя: необходима определенная документация, утвержденная в надзорных органах. Насколько мне известно, наши энергетики уже готовы перейти на ремонты по состоянию, но пока не получается делать это технически эффективно. Можно проводить осмотры и ремонтировать то, что необходимо. Но нужно сделать следующий шаг – ​автоматизировать не только получение информации о состоянии оборудования, но и формирование выводов о последующих действиях. А дальше – ​не за горами автоматизация и самих этих действий.

Этот вопрос мы с энергетиками обсуждаем с прошлого года. Необходимая нормативная база создана. Они готовы и хотели бы устанавливать датчики, собирать и передавать данные, позволяющие вести мониторинг состояния оборудования. Но тут возникает вопрос обеспечения безопасности передачи данных, который не решается простым подключением GSM-датчика и какого-нибудь исполнительного модуля. Нужны оценка рисков и ясное понимание, на что мы можем пойти, а на что – ​нет. Эти вопросы мы внимательно изучаем.

- Как организовано взаимодействие ИТ-службы и бизнес-подразделений?

- Мы как ИТ-подразделение хорошо видим бизнес в целом. Если к нам приходят сотрудники из трех разных отделов и просят сделать что-то похожее, то это повод подумать над реализацией комплексного проекта, а не трех дублирующих. В подобных случаях мы видим, в каких отделах людей надо просто подучить навыкам работы с базовым ПО, а в каких проблемы совершенно другого уровня. Служба ИТ – ​как нервная система: может дать очень много информации о происходящем в организме и к тому же влиять на него в целом. Пока SPD неполностью использует этот потенциал, но мы активно пытаемся изменить ситуацию.