5 ошибок технического директора при работе с командой на ранних стадиях проекта

Грамотному техническому директору важно заметить ошибки на ранних стадиях проекта, поскольку на начальном этапе они не так критичны, и их можно легко исправить. Однако зачастую такие ошибки запускают именно из-за кажущейся незначительности. Директор по информационным технологиям VK Павел Зиновкин рассказывает о том, как важно прогнозировать развитие проекта и как оценивать последствия возможных ошибок.

Ошибка №1. Непонимание задач бизнеса.

Это наиболее распространенная причина, по которой мелкие ошибки запускают до критичного состояния. Она проявляется в том, что технический директор отстраняется от бизнес-задач (проработка технической составляющей с продакт-менеджерами, анализ задач на ранней стадии разработки), и решает только задачи технического характера. В этой ситуации есть риск получить совсем не то, ради чего проект изначально затевался. Но с технической точки зрения, работать такой проект может идеально.

Решение:

Решение перечисленных выше проблем: вовлечение технического директора в бизнес-задачи, выстраивание грамотной стратегии и планирования, управление наймом и развитием команды.

Например, если складывается впечатление, что продакт-менеджеры приносят в разработку идеи, несовместимые с реальностью, вовлечение технического директора на более ранних стадиях проекта поможет "приземлить" идеи и, как следствие, упростить их реализацию.

Ошибка №2. Формирование команды "под себя", а не под задачи бизнеса.

Безусловно, всем нам приятно работать в комфортных условиях, но если это является основным критерием подбора команды, то проект серьезно рискует. Найм сотрудника – это всегда немного "кот в мешке", элемент неопределенности неизбежен. Однако задачи бизнеса и соответствие кандидата им должны быть в приоритете.

Самое частое упущение – найм людей недостаточной компетенции в надежде, что сотрудник "вырастет" до нужного уровня. Необходимо понимать, что проекты на ранней стадии – не место для прокачки навыков стажеров и джунов. Старт чего-то нового это всегда риск: как со стороны инвесторов, так и со стороны основателя. Сотрудники без достаточного опыта увеличивают эти риски в разы. Поэтому главное правило, которым должен руководствоваться технический директор – люди в команде должны соответствовать задачам.

Однако и найм людей слишком высокой квалификации (overqualified) тоже может стать проблемой. Опять-таки это происходит от непонимания бизнес-задач. Безусловно, специалист, который "работал в Google", может быть более компетентен. Однако надо трезво оценивать, что он будет стоит дороже, и понимать насколько эффективно такое вложение денег в конкретной ситуации.

Обе ошибки допускаются из-за отсутствия или слабой проработанности стратегии найма – технический директор должен иметь четкое видение, какая команда нужна для оптимальной реализации проекта, какие у них должны быть навыки, численность команды, опыт каждого из сотрудников. Еще одна важная задача: участвовать в найме и собеседованиях вместе с HR-ом до определенного уровня развития команды и стабилизации процессов. Если ошибки найма всё-таки возникают (а они, как правило, возникают на начальных этапах), необходимо их вовремя корректировать. То есть выводить из проекта сотрудников, которые не вписываются в команду или не справляются со своими с обязанностями.

Решение:

Ситуация с ошибками найма решается построением стратегии найма, которая завязана на технологическую стратегию, а та, в свою очередь, строится на основе задач бизнеса. При этом важно понимать, что стратегия не означает документ в пяти томах, подписанный кровью, раз и навсегда. Скорее, это просто видение, набор пунктов, которые являются определяющими, и что важно – с которыми ознакомлены и согласны коллеги, участвующие в решении данных задач. Но гибкость и умение действовать по ситуации тоже никто не отменяет.

Но работа с сотрудниками не должна заканчиваться наймом. Нужно анализировать прохождение испытательного срока, проводить встречи тет-а-тет, собираться обратную связь от коллег о новом сотруднике. На ранних стадиях, когда команда еще небольшая, это просто делать без особой формализации процесса. Также важно проработать критерии соответствия сотрудника занимаемой должности.

Ошибка №3. Рабочие процессы завязаны на технического директора.

Замыкание многих процессов на себе – ситуация, когда технический директор становится тем самым гвоздем, на котором держится всё. Зачастую эта ошибка появляется из-за недоверия сотрудникам. Важно подчеркнуть, что доверие в команде – базовая составляющая слаженной работы.

Другой распространенный случай – когда технический директор "страхует" свою позицию в компании или проекте и опять же замыкает все процессы на себе. С ростом и развитием проекта работа будет замедляться на этапе согласования с техническим директором. Стоит ему заболеть, например, и отдел разработки на это время просто перестанет функционировать.

Решение:

Замыкание многих процессов на себе – решается подбором подходящих людей, и своевременным делегированием им определенные участки работы.

Ошибка №4. Не сформирована технологическая стратегия.

Серьезной ошибкой может стать отсутствие технологической стратегии. Одна из задач технического директора – формирование видения роста и развития проекта. Часто можно столкнуться с тем, что стратегия отсутствует, и прогресс идет в хаотичной манере. Как следствие – команда всегда "догоняет" и постоянно не готова к изменениям, которые диктует ситуация.

Решение:

Отсутствие технологической стратегии исправляется просто – её нужно разработать. В зависимости от проекта это не обязательно должен быть magnum opus (наиболее успешная и основательная работа). Необходимо сформировать и обсудить с бизнесом техническую канву, на основе которой планируется решать бизнес-задачи. Для начала важно обговорить с владельцем scope-продукта: что должно быть сделано, какой ожидается функционал, какие бизнес-потребности должен покрыть этот продукт.

Ошибка №5. Нежелание или неумение работать "руками".

Такая ситуация может стать проблемой особенно в том случае, если команда проекта небольшая. К сожалению, иногда на позиции технического директора можно встретить теоретиков, исполняющих скорее функции проджект-менеджера, чем специалиста со знанием технологий.

Решение:

Нежелание/неумение работать руками может быть критичным моментом. И, возможно, здесь не обойтись без смены технического директора. Ведь трудно победить в беге, когда спортсмен специализируется на шахматах.

В заключение

В любом случае, крайне важно найти и устранить ошибки в работе технического отдела именно на ранних стадиях проекта, пока они не стали фатальными и не приобрели глобальный масштаб. Технический директор должен быть в хорошем контакте с основателями бизнеса, уделять пристальное внимание подбору персонала, не замыкать на себе всех процессов – доверять своей команде и делегировать задачи, но и не бояться в случае необходимости самому "работать руками". А также одна из главных зон его ответственности – разработка технологической стратегии проекта. Умение адекватно оценивать нужды бизнеса и вклад своего отдела, позволит техническому директору избежать ошибок как на начальном этапе, так и не других стадиях развития проекта.