Закрыть и перейти на сайт ComNews.RU
Новости Редколонка Точка зрения

Вс, 24.06.2018

Полная версия сайта   

 Поиск
USD 63.24 EUR 73.72
24 июня 2018 года, Вс
Евгений Жилков, коммерческий директор АО "Воентелеком"

Евгений Жилков, коммерческий директор АО "Воентелеком": "Инновационная система формируется, в большей степени, потребностями рынка"

02.04.2018
Евгений Жилков, коммерческий директор АО «Воентелеком»
Евгений Жилков, коммерческий директор АО "Воентелеком"
Ставя отметку, я даю свое согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с законом №152-ФЗ «О персональных данных» от 27.07.2006 и принимаю условия.

О том, какова роль стартапов в развитии цифровых технологий в оборонно-промышленном комплексе (ОПК), рассказал коммерческий директор АО "Воентелеком" Евгений Жилков.

- Председатель правительства Дмитрий Медведев обозначил одним из приоритетных направлений внешней политики "цифровой суверенитет". В каком виде он обеспечивается в ОПК? Какова роль АО "Воентелеком" в этом процессе?

- Сейчас "цифровой суверенитет" обеспечивается решениями по разработке изделий двойного назначения и созданию продуктов для невоенного рынка. Есть соответствующая дорожная карта развития ОПК, об исполнении которой предприятия отчитываются примерно раз в квартал. Роль "Воентелекома" в этом проекте - развитие собственных продуктов, как для гражданского, так и военного рынка, диверсификация бизнеса - выход на гражданские рынки и заказчиков с государственным участием.

- Чем сфера специальной связи отличается от гражданского сектора телекоммуникаций? Какие технологии, кроме обеспечения безопасности (надежной системы шифрования), наиболее востребованы для вашей сферы деятельности?

- Сферы гражданского и военного рынков отличаются системой защиты информации и различными аппаратными комплексами, которые эту защиту реализуют. Также гражданский рынок больше ориентирован на клиента. Этот принцип мы пытаемся реализовать и внедрить на рынке специального назначения. Потребности этого сегмента рынка формируются довольно слабо и наиболее антагоничны к развитию. Потребители ничего не хотят менять, не хотят видеть нового и не пытаются развиваться, если у них на текущий момент все работает исправно. Мы в инициативном порядке предлагаем различные новые услуги и сервисы на базе нашего оборудования и собственных изделий. Сейчас, например, пытаемся выйти с предложениями о реализации сервисов голосовой телефонной связи с дополнительными видами обслуживания. Далее планируем развитие ИТ-инфраструктуры для рынка специального назначения уже с системой виртуализации, различными системами оркестрации и управление всем этим набором изделий и автоматизированных систем. Есть предложения по цифровизации аналогичной рынку Интернета вещей "Сфинкс". В активной фазе развития находится проект "Цифровой Гарнизон". Ведем работу по переходу к сервисной модели оказания услуг. Это когда заказчику предлагается именно услуга, а не конкретное оборудование и пусконаладочные работы. Решен вопрос перехода на продукт "Воентелекома" в части маршрутизации и создания собственной инфраструктуры на базе технологии ЛС. Как я уже говорил, коммерческий рынок заказчиков ориентирован на предоставление сервисов и всего, что с ними связано. Рынок специального назначения ориентирован на предоставление инфраструктуры и ее работоспособности в соответствии с требованиями, выдвигаемыми регулятором.

- Каким образом будет организовано взаимодействие с внешними стартапами? Чем этот формат будет отличаться от принятого в корпорациях гражданского сектора?

- Наше участие в этом проекте будет выглядеть следующий образом. Акселератор берет на себя все сложности по организации взаимодействия и поиска стартапов, рассмотрения их возможностей и актуальности решений, которые они предлагают. К нам попадет уже более-менее сформированный перечень стартапов. Именно их мы и начинаем рассматривать. Это даст возможность не ходить по рынку, анализируя различные информационные ресурсы. Мы получаем уже готовый набор стартапов, с которым можно начинать работать. Будем их рассматривать, как с точки зрения проекта, в котором участвуем, так и с точки зрения использования внутри общества.

- В какой роли будут выступать внешние стартапы - партнеры, поставщики либо перспективные объекты поглощения/покупки?

- Все будет зависеть от модели стартапа. Если он уже с готовыми продуктами или изделиями - это один вариант. В этом случае может быть предложено погружение и обеспечение рынка через взаимодействие с обществом.

Если это разработка какой-то технологии, то мы предложим возможность создания продуктов на основе этой технологии. Здесь может идти речь о включении ее, например, в приоритетное направление развития, которое закреплено за аппаратом руководителя приоритетного технологического направления и аппаратом главного конструктора Общества.

У нас есть возможность погрузить часть небольших стартапов в "Воентелеком" в качестве дочерних организаций. Модели развития стартапов в большей степени зависят от того, что они предлагают. Есть стартапы, предлагающие полезные модели, результаты их деятельности уже зафиксированы нормативными документами. Их и стартапами по большому счету уже нельзя назвать. А есть стартапы с идеями. Все они должным образом будут рассмотрены. Самые интересные из них оценены с участием наших специалистов - инженеров, техников, архитекторов.

- На каких условиях вы готовы предложить сотрудничество проектам, которые пройдут отбор инвесткомитета Инфрафонда РВК?

- Мы можем предложить, во-первых, совместную разработку и выход на рынок с нашим участием и софинансированием либо с софинансированием, дополнительно получаемым от Министерства обороны и Минпромторга. Можем предложить выкуп РИДа и имеющегося технологического или какого-либо другого задела. Третий вариант - погружение  стартапа в "Воентелеком" в виде дочернего предприятия или отдела компании.

- Как формируется инновационная экосистема вокруг компании? Какую роль в ней играет GenerationS?

- Инновационная система формируется в основном потребностями рынка. В компании есть подразделения, которые проводят анализ и рассматривают возможности выхода на соответствующие рынки. Там формируется представление по оборудованию и программному обеспечению изделия, проводится анализ коммерческой составляющей. Потом эту информацию прорабатывают технические специалисты, занимающиеся опытно-конструкторскими работами. На этом этапе мы оцениваем бюджет на основе необходимых для будущего проекта трудозатрат, далее он проходит обсуждение на научно-техническом совете.

Анализ предложенных стартапов в части того, на решение каких задач они нацелены, поможет нам получить дополнительную информацию от рынка. Это в первую очередь повлияет на формирование нашей политики внутри компании. Возможно, необходимо будет переориентироваться, открыть для себя новые рынки, изменить техническую политику.

- Почему для отбора стартапов вы выбрали именно GenerationS?

- Прежде всего, он наиболее известный, имеет большой опыт работы со стартапами. Ранее компания "Воентелеком" уже работала с одним из его фондов. Из тех стартапов, которые мы тогда рассматривали, некоторые превратились в довольно зрелые компании. Например, компания "НИК", которая развивалась в качестве системы анализа поточных данных. Сейчас ее рассматривают как фриволтора уровня государства

- Какие направления работы сейчас можно назвать ключевыми? Какие направления в первую очередь нуждаются в поддержке (со стороны стартапов) извне?

- Наиболее важными являются работы по системам верхнего уровня оркестрации и автоматизации процессов. В большей степени это ИТ-инфраструктура, подложка из готовых продуктов в виде программно-аппаратных комплексов и программных изделий. Это сетевая составляющая, которая довольно широко представлена на рынке. Поэтому от стартапов ждут поддержки именно в верхнем уровне управления оркестрации и в направлении развития систем информационной безопасности.

- С какими ключевыми проблемами развития бизнеса связана поддержка GenerationS?

- Прежде всего это определение направления движения рынка. В большей степени мы работаем с заказчиками, которые уже имеют конкретные инфраструктуры и пожелания. Все те решения, которые мы им предлагаем, уже есть на рынке. А стартапы нацелены на будущее и планируют занять те ниши, которые открыты. Как раз это нам и поможет с развитием бизнеса.

- На что вы будете обращать внимание при отборе проектов?

- Будет произведен общий анализ проектов. Мы посмотрим ключевые направления, по которым они движутся, выделим основные и те, которые нам интересны. В первую очередь это развитие ИТ и систем информационной безопасности. Также обратим внимание на беспроводную систему, которая сейчас в активной фазе развития. Будем, безусловно, смотреть на проекты с технической точки зрения и насколько это в тренде именно нашего видения развития бизнеса.

- Ищете ли вы сотрудников в ходе отбора проектов? Предложите ли вы работу командам проектов - участников программы?

- Безусловно. Один из вариантов - это поиск команды с полезной моделью или идеей, которую можно погрузить в наш проект. Мы можем предложить работу как внутри компании, так и на наших дочерних предприятиях.

- Кто-то уже откликнулся?

- Пока нет. Все на этапе рассмотрения

- Как оцениваете политику конкурентов в отношении сотрудничества со стартапами?

- Венчурные направления развивают такие крупные компании, как Сбербанк и "Ростелеком". Они поддерживают уже довольно известные стартапы, пытаются развить их с помощью вливания денежных средств в продукт, который интересен. Аналогичное, скорей всего, будет происходить и у нас. Конечно, это еще будет обсуждаться с привлечением коммерческого блока компании.

- Какие зарубежные или отечественные практики служат или послужили для вас примером при выстраивании политики в сфере инноваций?

- Зарубежные практики больше связаны с развитием бизнеса, венчурных фондов, которые сами ищут те или иные стартапы, интересные на рынке, акселерируют их вокруг себя, вливают дополнительное финансирование и потом удачно продают крупным игрокам. Есть примеры, когда сами крупные игроки, довольно успешно поработав с текущим анализом стартапов, приобретают их и на этой основе делают успешный продукт. Есть модели, при которых крупные игроки рынка уводят из своего основного фонда группу разработчиков, финансируют разработку и дальше продают ее на внешний рынок или погружают ее в виде продукта у себя. Выбор модели зависит от того, насколько финансово успешна компания и готова ли она к тому или иному развитию своего бизнеса.

- Рассматриваете ли вы возможность открытия своего корпоративного акселератора или более значительной поддержки GenerationS в качестве партнера трека в случае успешного отбора проектов?

- Рассматривать внутри компании подобную структуру было бы неправильно. Мы будем нацелены на работу именно с проектами, о которых шла речь выше. Люди, в них работающие, более компетентны. Год-два будем идти по этому пути. Если уже есть готовые структуры, проще с ними взаимодействовать, чем строить аналогичные внутри своей компании.

Мнения авторов рубрики "Точка зрения" могут не совпадать с позицией редакции ComNews.ru, не влияют на выбор и освещение новостей в других частях газеты
Точка зрения
Ставя отметку, я даю свое согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с законом №152-ФЗ «О персональных данных» от 27.07.2006 и принимаю условия.
Ставя отметку, я даю свое согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с законом №152-ФЗ «О персональных данных» от 27.07.2006 и принимаю условия.

При использовании материалов ссылка на ComNews обязательна.

Свидетельство о регистрации СМИ от 8 декабря 2006 г.
Эл № ФC 77-26395

Ставя отметку, я даю свое согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с законом №152-ФЗ «О персональных данных» от 27.07.2006 и принимаю условия.
РекламаПисьмо в редакциюО насAbout us
Новости