Цифровизация в цифрах и документах

Многие российские компании ищут пути цифровизации бизнеса. О том, как понимают цифровую трансформацию в группе "ЛУКОЙЛ", на какой эффект от нее рассчитывают, а также о том, что конкретно делается в этом направлении, обозревателю журнала "Стандарт" Ольге Мельник рассказал начальник центра службы заказчика информационно-технологического обеспечения департамента информационно-технологического обеспечения (ДИТО) ПАО "ЛУКОЙЛ" Александр Пружинин.

- Как давно необходимость цифровой трансформации стала для "ЛУКОЙЛа" практической задачей?

- Мы, ИТ-специалисты, давно следили за этой темой: участвовали во множестве форумов, конференций и других тематических мероприятий, анализировали ключевые проекты крупнейших международных компаний. Я и другие ИТ-руководители в течение многих лет убеждали бизнес, что цифровизация перспективна, что она может и должна быть эффективной. После появления год назад программы "Цифровая экономика РФ" на рынке произошел всплеск активности. На этой волне интерес руководителей функциональных подразделений "ЛУКОЙЛа" к проектам с применением ИТ существенно вырос. Мы подготовили предложения и оформили их в программу "Цифровой ЛУКОЙЛ 4.0". В ней описаны возможности применения современных технологий в бизнес-процессах компании. Отбирая технологии, мы исходили из того, насколько они помогают принимать решения в режиме, близком к режиму реального времени.

- Расскажите подробнее о программе "Цифровой ЛУКОЙЛ 4.0". Что уже сделано в ее рамках?

- Наш подход – ​это попытка взглянуть на все бизнес-процессы организаций группы и подвергнуть их глобальной оптимизации. Разумеется, мы и ранее занимались описанием и улучшением как отдельных бизнес-процессов, так и их комплексов. Но теперь перед ДИТО стояла задача пересмотреть процессы под новым углом и выявить, что может дать каждому из них применение современных ИТ-продуктов.

Многочисленные консультанты и аналитические исследования говорят о том, что эффект от цифровой трансформации для основного бизнеса может быть весьма заметным: объемы добычи можно увеличить на 2‑3 %, производительность труда – ​на 10 %. За счет упразднения лишних звеньев в ряде существующих процессов и исключения из них ненужных операций можно сократить издержки на 15‑20 %.
Мы сформулировали предложения по четырем направлениям.

Первое – ​цифровые двойники: для нас это набор моделей, которые позволяют описывать объект полностью, а не какую-то его часть или отдельные параметры.

Второе направление объединяет все, что касается оптимизации работы персонала. Предлагается оснастить сотрудников современными цифровыми устройствами, которые помогут им выполнять работу эффективнее и быстрее. К этому же направлению относятся инициативы в области обеспечения безопасности, а также в области ремонтов и обслуживания оборудования.

Третье направление – ​роботизация. Здесь мы видим большой потенциал, который раскроется прежде всего за счет применения программных роботов, способных разгрузить сотрудников, занятых рутинной работой.

Четвертое направление – ​цифровая экосистема. Вопрос ее создания давно стоит на повестке дня. При взаимодействии с государственными органами, с партнерами и подразделениями внутри компании необходимо наладить обмен информацией. Для этого нужно решить задачи стандартизации данных, пересмотреть многие процессы и нормы регулирования. Это также очень перспективное направление цифровизации.

Естественно, мы помним о кибербезопасности, основой которой является корпоративная культура. Она важна не только потому, что меняются процессы внутри компании, но и потому, что за счет цифровизации меняется темп работы. Мы рассматриваем и проверяем такие технологии, как искусственный интеллект, Big Data, промышленный Интернет вещей.

- С какими проблемами и ограничениями при реализации проектов цифровой трансформации вы столкнулись?

- Одна из серьезных проблем – ​это низкая скорость реализации инициатив. Традиционный подход к ведению проектов, обычно он называется "водопад", нам хорошо знаком. Сначала формулируется задача, пишется техническое задание, затем идет этап разработки или внедрения, а в конце бизнес оценивает результаты. Так как мы много лет работали именно по такой схеме, все процессы в компании отлажены, точность выполнения проекта в ожидаемый срок и достижения заявленных результатов очень высокая. Этот проверенный подход мы успешно используем и для реализации пилотных проектов.

Однако даже при такой развитой культуре проектного управления, как в "ЛУКОЙЛе", очевидно, что "водопад" не позволит нам меняться так быстро, как того требует цифровая трансформация. Когда специалисты ДИТО планировали последовательное развертывание интегрированной системы управления в компании, получалось, что при традиционном подходе мы закончим проект через 12 лет. Поэтому было принято решение о полупараллельном внедрении общей функциональности, в результате чего мы развернули систему за два года.

Наработанный опыт технологических компаний по использованию гибких методологий управления проектами (Agile) требует, с нашей точки зрения, адаптации к корпоративным процессам, после чего возможно сокращение сроков реализации инициатив. Мы уже начали выделять функциональность, которую можно разрабатывать по методологии Agile.

Скорее всего, мы еще столкнемся с необходимостью пересматривать многие процессы в связи с переходом к гибким моделям управления проектами, в том числе при передаче ответственности за продукт от сотрудника к сотруднику, от одного подразделения к другому.

Другая проблема связана с взаимодействием с подрядчиками и между ними. Такое взаимодействие сложно организовать из-за пробелов в стандартизации применяемых датчиков и систем. Отрасль находится на стадии выбора: каждый вендор стремится занять доминирующее положение, пытается диктовать свои стандарты. Что будет выбрано большинством потребителей? Во многих случаях это неочевидно. На этом этапе хотелось бы избежать возможных ловушек.

Мы считаем, что необходимые для цифровизации условия – ​это изменение корпоративной культуры и повышение гибкости в принятии решений. В "ЛУКОЙЛе" все проекты доводятся до результата: это считается нормой, правилом по умолчанию. При исследовании и внедрении новых технологий и подходов значительно растет риск неудачного выбора – ​как технологии, так и организационной схемы. Чтобы не допускать этого, мы планируем создать отдельные проектные офисы, в которых будет сосредоточено управление новыми проектами.

- На каком этапе цифровой трансформации вы сейчас находитесь?

- Мы готовим цифровые программы по четырем описанным выше направлениям. Совместно с бизнес-подразделениями созданы. Летом ДИТО провел конференцию, на которую мы пригласили практически всех наших технологических партнеров и компании, заинтересованные в сотрудничестве с группой "ЛУКОЙЛ". В ходе мероприятия мы обозначили выбранные направления цифровизации, рассказали о задачах, которые предстоит решить, и заявили о готовности рассматривать предложения и инициативы партнеров. При этом мы выдвинули три условия. Во-первых, у потенциальных подрядчиков должен быть реальный опыт в одной из обозначенных нами областей. Во-вторых, нам нужен прогнозируемый результат. В-третьих, инициатива должна укладываться в определенные нами рамки. Мы также провели отдельные встречи с вендорами. В результате этих мероприятий были собраны предложения, которые можно реализовать на практике. Вся полученная информация выкладывается на специальный внутрикорпоративный портал, возникает база знаний.

После сбора предложений мы перешли к подготовке паспортов инициатив, которые описывают ожидаемые эффекты для бизнеса и затраты на реализацию. При этом в стоимость проекта мы включаем не только затраты на внедрение, но и расходы на эксплуатацию сроком от 5 до 10 лет. Затем проекты пройдут процедуру оценки инвестиционных программ. Эффект будет определяться от реализации программы в целом, а также с учетом эффективности отдельных проектов.

Сейчас сформулировано несколько сотен инициатив по цифровой трансформации. Вместе с представителями бизнес-подразделений мы ранжируем их с помощью совместно выработанной методологии. До конца текущего года мы должны определиться, какие именно инициативы будут рассматриваться для дальнейшей реализации.