Размеченная цифровая трансформация

16 апреля 2018 года "Газпром нефть" объявила о создании дирекции по цифровой трансформации и назначении ее руководителем Андрея Белевцева. 16 сентября 2019 года совет директоров "Газпром нефти" утвердил стратегию цифровой трансформации компании. В интервью главному редактору "Стандарта" Леониду Конику директор по цифровой трансформации ПАО "Газпром нефть" Андрей Белевцев рассказал о сути этой стратегии, подходах к цифровой трансформации и вовлечении бизнес-подразделений в процесс внедрения цифровых продуктов.

Дирекция по цифровой трансформации в "Газпром нефти" работает уже больше года. Каковы основные результаты вашего подразделения за этот период?

- Год назад мы начали не с чистого листа. К тому времени в компании уже около двух лет обсуждались идеи цифровой трансформации, и мы сохранили и преумножили те наработки. За год работы дирекции мы создали и утвердили стратегию цифровой трансформации, которую позиционируем как поддерживающую стратегию компании до 2030 года. При этом мы поняли, что классический подход к стратегии не годится. Нереально сформировать стратегию на 10 лет вперед, макроцикл больше трех лет не имеет смысла. Для нас цифровая трансформация – это видение того, куда мы идем, структура того, как мы это делаем: как в части управления, так и в координации усилий. Мы понимаем, что стратегия должна иметь циклы, в которых мы будем контролировать развитие компании, корректировать работу, то есть намечены конкретные шаги на 2021-2022 годы, а через три года нужно будет делать существенное обновление.

Важно, что мы смогли создать эту стратегию в сотрудничестве со всеми подразделениями компании: она объединяет и выражает их интересы. По сути, мы получаем огромную кросс-корпоративную программу цифровой трансформации "Газпром нефти". В рамках этой стратегии мы инициировали ряд программ цифровой трансформации по разным направлениям бизнеса. Из них 12 крупных направлены на повышение эффективности в таких сегментах, как геологоразведка, добыча нефти, ее дальнейшая переработка, логистика и сбыт.

Следующий момент - акселерация. В общей сложности проектов по цифровой трансформации у нас более 500. С точки зрения акселерации мы смогли хорошо поработать над изменением корпоративных процедур и процессов для того, чтобы проекты можно было реализовать быстрее. Мы смогли договориться об изменении инвестиционных процессов, в первую очередь для цифровых проектов ранней степени зрелости и высокой стадии неопределенности. Проекты на ранней стадии у нас идут трехмесячными макроспринтами. Мы смогли многое изменить в поддерживающих процедурах, в том числе закупочные процессы изменили таким образом, чтобы оперативно выделять вычислительные и человеческие ресурсы. Раньше больше времени уходило, чтобы просто инициировать проект. Сейчас система структурирована таким образом, что на первом этапе создается прототип решения, на следующем – минимально жизнеспособный продукт (minimum viable product, MVP), после чего продукт может переходить к более классическому циклу развития.

Также мы создали целый ряд центров компетенций по ключевым сквозным цифровым технологиям. На текущий момент в компании существуют центры компетенций по машинному обучению и искусственному интеллекту, виртуальной и дополненной реальности, робототехнике и видеоаналитике, по продуктовому сервисному дизайну.

Каковы задачи этих центров компетенций?

- Мы разработали методику цифрового технологического видения. Это такой технологический радар, с помощью которого мы можем расставлять приоритеты в затратах на НИОКР, определять, чем нужно заниматься сейчас, а какие технологии еще не дозрели. Центры компетенции разрабатывают радары по конкретной технологии, помогают коммуницировать с бизнес-заказчиком, показывать ему, что мы можем делать уже сейчас, что можно внедрять в компании, что в целом происходит в технологическом мире. Это мостик между миром технологий и бизнеса.

У каждого центра компетенций двойное назначение: по ряду проектов они являются исполнителем, а по другим - точкой консолидации экспертизы по потенциальным экономическим партнерам. Когда появляется заказчик, мы значительно сокращаем цикл выбора нужного решения. Мы можем быстро делиться информацией, потому что подобный проект мы делали ранее, то есть мы тратим на проверку технических гипотез меньше времени. Мы быстрее можем выбирать способ реализации проекта: внутренними силами или с привлечением поставщиков, потому что знаем, кто в этом сегменте рынка чего стоит. Некоторые центры компетенций вплотную подошли к созданию общекорпоративных платформ. Первый этап этого процесса - экспертиза реализации, на следующей стадии, там, где мы видим большое количество повторно используемых решений, мы пойдем по пути создания платформ. Мы вышли на определенный операционный ритм, в частности, сейчас за квартал при поддержке центров компетенций мы можем проводить около пятидесяти НИОКР по цифровым технологиям.

Стратегия направлена на координацию усилий, акселерация - на поиск возможностей синергии, на повышение скорости реализации проектов, на закрытие ресурсного дефицита. Приоритетной задачей для нас является создание корпоративного блока апробации. Он призван помочь проектам, которые только начинаются, в получении необходимой инфраструктуры. Этот подход мы начали применять с I полугодия 2019 года и рассчитываем, что он сократит сроки апробации проектов в несколько раз. Мы движемся по пути создания платформы корпоративного анализа данных, реализовали первую версию решения и ведем работу, чтобы до конца года полностью выйти в опытно-промышленную эксплуатацию внутри компании.

Какие типы данных вы собираете, каков их объем и какой дата-центр для этого используется?

- Мы работаем в своем центре обработки данных, задача - построить универсальную среду для проектов, чтобы облегчить трудоемкость и сократить сроки работ. Это могут быть и производственные данные разных типов, собранные с оборудования временные ряды, изображения. Еще одна задача - либерализация данных внутри компании. Часто у больших предприятий слишком много данных и они не знают, откуда брать нужные. Наша платформа призвана решать эту задачу: она будет интегрироваться с основными источниками данных в компании, обеспечивая при этом информационную безопасность, снимая часть работы с владельца цифрового продукта.

Мы оцениваем количество накопленных данных в компании примерно в 10 Пбайт. Мы не хотим идти по пути создания гигантского озера данных, в которое сваливают все, а после этого пытаются разобраться, что делать. Такие сценарии всегда заканчиваются плачевно. Наш подход другой: мы создаем инфраструктуру и работаем с ней через призму прикладных проектов. Программы, о которых я говорил, формируют запрос на типы и источники данных, которые им нужны. После этого проходит работа по интеграции источника данных для этого проекта, и когда появится следующий аналогичный проект, у нас уже будут необходимые данные. Не на все данные появилась осознанная потребность.

Рассматриваете ли вы возможность обмена данными с коллегами - конкурентами по рынку?

Рассматриваем и относимся к этому хорошо. Недавно мы инициировали создание отраслевой рабочей группы (ОРГ) "Цифровая трансформация нефтегазовой отрасли" при Министерстве энергетики. Одна из ее задач - выработать систему обмена данными между участниками рынка. Мы верим, что эта модель, которая уже применяется на глобальном уровне, правильная.

Насколько правильным вам кажется создание ведомственных отраслевых программ цифровой трансформации отраслей экономики - "Цифровой нефтегаз", "Цифровая электроэнергетика" и т. п. - вместо их включения в единую нацпрограмму "Цифровая экономика РФ"?

- В нашем понимании эта концепция не противоречивая. АНО "Цифровая экономика" стала фокусироваться на так называемых сквозных цифровых технологиях. Но есть понимание, что при таком подходе индустриальный запрос в полной мере не учитывается. Перед компаниями отрасли стоят прикладные задачи, прежде всего связанные с развитием бизнеса. Например, для обсуждения возможностей обмена данными нужен индустриальный диалог. В базовом виде программа "Цифровая экономика РФ" не учитывала специфики отраслей. Запросы на то, какими данными и с помощью каких инструментов обмениваться - разные. Даже если говорить про энергетику - в ней есть и газ, и нефть, и уголь, и электричество, и структура этих подотраслей сильно разнится. Решения, которые нужны для быстрого развития каждой подотрасли, также разные. Я считаю, что индустриальный диалог - это очень правильно. Важно в таких рабочих группах не дублировать работу, которая делается в параллельных потоках. Поэтому мне кажется разумным, что АНО "Цифровая экономика" выступает координатором. Наш подход - создание временных рабочих групп. Посмотрим, как этот формат себя покажет, будет ли успешным.

Программа "Цифровая экономика РФ" включает, например, создание единой для всех отраслей информационной инфраструктуры. А у каждой из отраслей действительно много специфики.

У компаний отрасли есть четко очерченные задачи, в том числе по обеспечению связью промышленных производственных объектов или наличию связи в удаленных районах. Фактически от нас требуются вводные акценты, о которых важно помнить. Сотовым операторам, которые выступают соучредителями АНО "Цифровая экономка", появления 5G-сетей в городах может быть более интересно и им этого достаточно, а нам - нет.

В программу "Цифровая экономика РФ" уже включена задача построить к 2024 году сети пятого поколения во всех городах-миллионниках.

Если говорить про применение облачных и IoT-технологий в промышленном масштабе, то в силу задержки передачи сигнала производственные объекты не во всех процессах могут обеспечить передачу и удаленную обработку данных. Кроме того, промышленные предприятия будут предъявлять к оборудованию 5G специфические требования, в части по пожарной безопасности или, к примеру, эксплуатации на объектах критической инфраструктуры.

Будет ли слышен голос рабочей группы "Цифровой нефтегаз" и готов ли центр компетенций по информационной инфраструктуре программы "Цифровая экономика РФ" корректировать планы, которые уже утверждены как дорожные карты и не учитывают интересы промышленности?

- Компании нефтегазового сектора - это еще и серьезные заказчики цифровых технологий. Мы постараемся транслировать свой посыл и рассчитываем, что наша отраслевая рабочая группа, а также Минэнерго в итоге будут консолидировать отраслевую тематику и формировать единый ведомственный проект.

Почему вы выбрали форму отраслевой рабочей группы, ведь коллеги-электроэнергетики, для тех же целей решили создать АНО "Цифровая энергетика"?

- Нам показалось, что создание автономной организации усложнит координацию. Рабочая группа - это простой способ опробовать формат взаимодействия. Ключевой фактор успеха заключается в координации предприятий индустрии для формирования отраслевого запроса. Статус отраслевой рабочей группы позволяет выработать предложения для формирования ведомственного проекта. Это именно рабочая группа, а не экспертный совет, не орган оценки. Если будет предмет и контент, мы будем создавать ведомственный проект с Минэнерго, у которого есть все права принимать итоговые решения.

Зачастую между цифровой трансформацией и "Индустрией 4.0" ставится знак равенства. При этом "Индустрия 4.0" - название программы интенсификации промышленности Германии, которая в основном - сборочная (дискретная). Нефтегазовая отрасль является непрерывной, тем не менее "Газпром нефть" также часто упоминает "Индустрию 4.0". Насколько это корректно, и можно ли адаптировать идеологию и подходы "Индустрии 4.0" для непрерывных производств?

- И да, и нет: вопрос в том, на каком уровне. Для нас суть цифровой трансформации - изменение операционных и бизнес-процессов на основе тех возможностей, которые дают цифровые технологии. Мы рассматриваем цифровую трансформацию в широком смысле, не ограничиваясь работой с цифровыми данными. Наша индустрия одна из немногих, где все цифровые технологии находят понятное применение и экономический смысл. Да, работа с данными - самый сильный драйвер, но мы серьезно думаем об остальных векторах развития. Для нас робототехника - не модный термин, а перспективное направление: у нас беспилотные воздушные суда уже работают и приносят реальную пользу. На этом уровне смысл цифровой трансформации универсален. Между разными видами производства тоже много общего: есть производственный процесс, физический продукт (товар), есть вопросы стоимости владения оборудованием, задачи его эксплуатационной готовности, технического обслуживания и ремонта. "Газпром нефть" - не только нефтяная, но и промышленная компания, и мы общаемся с коллегами из других индустрий: не только непрерывных, но и дискретных. Например, можно добиться существенного сокращения парка автомобилей, перейдя на математический алгоритм диспетчеризации. В части искусственного интеллекта компаниям и дискретного, и непрерывного производства также есть о чем поговорить. Хотя конечное применение продуктов будет различаться.

Крупные нефтяные компании являются вертикально интегрированными. Они объединяют разные виды бизнеса: разведка и добыча - одна история, переработка - совсем другой вид деятельности, логистика и сбыт - третий. Как решить задачу централизации цифровых преобразований разных блоков?

- Мы идем и сверху вниз, и снизу вверх. С одной стороны, мы договорились, что наша стратегия цифровой трансформации позволяет консолидировать проекты в более крупный объект. Владельцем каждой программы является бизнес. Это фундаментальный фактор: нельзя менять процессы вместо их владельца. При движении сверху вниз у центров компетенций задача обратная - мы помогаем в реализации проектов, чтобы делать их быстрее и качественнее. Но у бизнеса есть свобода определять точку приложения усилий, в которой он хочет изменить тот или иной процесс за счет цифровых продуктов. Однако бизнес не всегда знает какие новые технологии можно применить, а есть специалисты по технологиям, не знающие специфику бизнеса. Поэтому наш подход - создание кросс-функциональной команды, только он дает синергию и эффект.

Как процесс цифровой трансформации в "Газпром нефти" сосуществует с импортозамещением? Как решить задачу импортозамещения в тех сегментах ИТ-рынка, где отечественные решения отсутствуют либо неконкурентоспособны?

- Мы взвешенно подходим к этому вопросу. С одной стороны, работаем над тем, чтобы исполнить правительственные директивы, с другой - понимаем, что есть разные типы задач и программного обеспечения (ПО). Мы являемся уникальным заказчиком определенного типа ПО, но во всем, что касается системных программных продуктов, мы одни из многих заказчиков. По определенным типам программного обеспечения в России аналогов нет и не похоже, что они скоро появятся. Поэтому на Петербургском экономическом форуме в этом году мы анонсировали создание совместных предприятий для решения задачи в таких областях (речь об СП с ООО "Цифра" и "ИКС-Холдингом", - прим. "Стандарта"). Но важно, чтобы такие разработки выходили на рынок и были доступны другим игрокам: тогда они будут обладать более высоким качеством.

Пятилетняя цифровая трансформация компании General Electric (GE), которая в 2012 году встала на этот путь одной из первых среди промышленных гигантов, закончилась многократным падением ее капитализации, отставкой двух гендиректоров и выставлением на продажу подразделения GE Digital. Как вам кажется - это единичный пример или тренд? Близки ли вам такие понятия, как оценка эффективности цифровой трансформации и окупаемость инноваций?

- Мы рассматриваем цифровую трансформацию именно через призму экономической эффективности, поэтому каждая из наших программ начинается с разработки бизнес-KPI для достижения заданных показателей. У нас есть программы, где критерии эффективности - сокращение затрат, повышение эксплуатационной готовности объектов и так далее. Мы управляем программами через призму экономического эффекта, в то же время проявляя определенную толерантность к неудачам отдельных инициатив. Задача в том, чтобы как можно раньше выявлять не подтвердившуюся гипотезу, корректировать ее и учитывать накопленный компанией опыт в дальнейших проектах. Так что экономический эффект общей программы стоит во главе угла: мы не занимаемся инновациями ради того, чтобы быть модными. В случае с GE имел место эффект перегретых ожиданий, а также ошибки в бизнес-стратегии, продвижении и позиционировании на рынке. Возможно, они начали что-то делать до получения запроса на продукт. Те шаги, которые они предприняли в корпоративных интересах, были самыми результативными. Hype cycle есть всегда, нужно уметь его пережить. Не надо слишком завышать ожидания, чтобы впоследствии не было разочарований. Цифровая трансформация – это системная последовательная работа, главная цель которой - достижение запланированного результата.

Каковы ваши прогнозы в сфере цифровой трансформации в нефтегазовом секторе?

- В конечном счете, в промышленности оформится отдельный сегмент управления производством на основе цифровых технологий, в первую очередь, на основе машинного обучения и AI. Именно здесь в мире наблюдается острая конкуренция. Например, в прошлом году появилась нефтегазовая практика в Google. Это означает, что крупные компании, такие как Google, Amazon, Microsoft, обратили внимание на промышленность и активно формируют предложения для нее. Интернет-компании понимают, что у нефтяников есть огромное количество данных, но недостаточно навыков и компетенций, чтобы извлекать из них пользу. И мировые гиганты предлагают нефтяным корпорациям помощь и решения, рассчитывая получать часть прибыли от их будущих доходов. Через 5-10 лет появятся компании, обладающие навыками управления и оптимизации производственного процесса, повторить которые без экспертизы и данных будет очень сложно, а зачастую невозможно. Это станет более значительным конкурентным преимуществом, чем обладание физическим активом. В России мы этого в полной мере пока не видим, но я уверен, что это просто вопрос времени.