Эволюция: от импортозамещения к архитектуре возможностей

Сегодня основная задача цифровизации заключается не в замене одних ИТ-решений на другие, а в том, чтобы построить архитектуру, которая органично "растворится" в бизнес-процессах, обеспечивая их гибкость, устойчивость и возможность развития. О нюансах перехода от тактической замены ПО к созданию стратегической "архитектуры возможностей" — событийно-ориентированной, адаптивной и способной превращать данные в основу для мгновенных решений, рассказывает Александр Цыкунов, генеральный директор компании "НЕКСТБИ".

От вынужденной замены к стратегическим изменениям

Любой экономический спад — не только период испытаний для бизнеса, но и время новых возможностей для развития. Сложная внешняя среда вынуждает компании пересматривать основы своей работы: подходы к планированию, оперативному реагированию и автоматизации. Ключевой вывод по итогам каждого такого периода: проблемы нельзя списывать лишь на внешние обстоятельства. Не менее важно критически оценить внутреннюю эффективность и гибкость компании.

Импортозамещение в ИТ в этом свете следует рассматривать не столько как вынужденную замену, сколько в качестве мощного стимула для трансформации. Сегодня проекты импортозамещения часто продиктованы как необходимостью, так и регуляторными требованиями. Однако их подлинная суть в другом: это шанс пересмотреть корпоративную ИТ-архитектуру в целом, сделав ее более гибкой и отказоустойчивой. Такой подход превращает затраты на ИТ из статьи расходов в стратегические инвестиции на долгосрочную перспективу.

Риск в ответе на вопрос о том, что первично, технологии или бизнес-требования, заключается в подмене целей, когда процессы подстраивают под возможности модных технологий. Подлинное развитие должно закладывать характеристики ИТ-ландшафта, которые будут востребованы через годы.

За последние годы мы наблюдали несколько технологических "волн", повлиявших на развитие ИТ-ландшафтов компаний — от блокчейна до ИИ. Однако фундаментальные требования к ИТ-ландшафту организации формулирует все же бизнес, а не технологии. Технологии —лишь инструмент реализации.

Можно найти много примеров неудачных попыток компаний использовать популярные в моменте технологии. Например, попытка использовать блокчейн IBM в амбициозном проекте цифровизации цепочек поставок Maersk — платформе TradeLens — закончилась закрытием сервиса. Несмотря на техническую работоспособность решения, проект так и не достиг коммерческой окупаемости, не смог обеспечить достаточное число участников и столкнулся с недоверием конкурирующих перевозчиков к платформе, контролируемой Maersk, а также с высокой сложностью и стоимостью интеграции по сравнению с уже существующими ИТ‑системами в логистике.

Другой показательный пример — провал масштабного проекта IBM Watson Health: он быстро превратился в историю о завышенных ожиданиях. Сыграли роль слабая интеграция с медицинскими ИТ‑системами, проблемы с качеством и разнообразием данных, небезопасные и некорректные рекомендации в сфере онкологии, а также неспособности компании выстроить устойчивую бизнес‑модель и взаимодействие с врачами и больницами.

Ставка на "модность" технологии без внятного ответа на вопросы о ценности для пользователей, экономике решения и готовности к изменениям процессов превращает даже самые громкие инновационные инициативы в дорогие, но пустые эксперименты.

Поиск баланса и устранение барьеров

Важно понимать: самые современные решения могут быть вполне рабочими, но все равно оказаться неэффективными: на этот раз из-за высокой стоимости владения.

И здесь свою роль начинает играть умение находить баланс: например, комбинирование машинного обучения с классическими алгоритмами. Бум корпоративных LLM (больших языковых моделей) может стать повсеместным, когда дальнейшее развитие технологий сделает их более доступными, но уже сейчас нужно готовить для этого почву — качественные данные и понятные use-cases.

Любая трансформация начинается с диагностики текущего состояния ИТ-ландшафта. Сегодня многим компаниям мешают знакомые барьеры:

• Устаревшие Legacy-элементы тормозят необходимые изменения.
• Отсутствие управления данными и их низкое качество.
• Лоскутная автоматизация и слабая интеграция систем.
• Уязвимости в безопасности цифровых активов.

Строить гибкий ИТ-ландшафт нужно, начиная с решения этих базовых проблем. Только так можно создать фундамент для изменений. При этом можно начать решать их параллельно с изменениями ИТ-ландшафта во избежание лишних затрат. Преодоление этих вызовов — не самоцель, а необходимое условие для перехода к новой модели стратегического развития ИТ.

Стратегические направления

Привычное долгосрочное стратегическое планирование в последнее время часто дает сбой — мир слишком непредсказуем. Ответом становится переход к гибкому моделированию сценариев. Если нельзя точно предсказать будущее, нужно уметь быстро в нем ориентироваться и перестраиваться.

Насколько ИТ-подразделения компаний готовы к изменениям? Распространена практика автоматизации по запросу, когда функциональные подразделения вносят предложения для старта инвестиционных проектов, при этом строится финансовая модель и при понятной эффективности вложений (ROI) можно стартовать.

Обоснование внутреннего ИТ-проекта сложнее, так как он изначально носит затратный характер. Объяснить инвестиции требованиями регуляторов просто, а вот доказать будущую эффективность изменений в ИТ-ландшафте — уже сложнее. Но, все же, можно попробовать представить, как ИТ-ландшафт в синергии с бизнес-подразделениями должен развивать компанию через лет пять. Далее, сделать это целью и выстроить реальный план, который нацелен на изменение архитектуры, придание ИТ-ландшафту определенных свойств. При этом останется задача опроса бизнес-направления и запуска актуальных проектов, но реализовывать их необходимо в русле поставленной цели.

В поисках таких ориентиров ИТ‑подразделения приходят к новому подходу: формированию стратегических направлений развития вместо жесткой ИТ‑стратегии "раз и навсегда". Эти направления задают рамку для создания гибкого и масштабируемого ИТ‑ландшафта, который действует в синергии с бизнесом по примеру технологичных компаний. Много данных, много внутренних и внешних событий, постоянная борьба за эффективность и выбор путей развития бизнеса — все это характеристики событийного ИТ‑ландшафта, ориентированного на данные (data‑centric).

Главные ориентиры

Исходя из этого, можно сформулировать пять тезисов, которые можно считать главными ориентирами при работе в рамках нового подхода:

1. Бизнес-стратегия как "дерево решений". Стратегия превращается из линейного плана в древовидную модель сценариев. Каждое важное внешнее событие или бизнес-решение ведет к развилке, где заранее просчитаны варианты изменений процессов. При этом необходимо закладывать механизмы обработки непредвиденных событий и снижать риски в узлах принятия решений.
2. Принятие решений на основе событий, а не отчетов. Оперативные решения должны приниматься в ответ на события в режиме, близком к реальному времени. Ориентация на исторические отчеты часто запаздывает и может быть некорректна из-за изменившегося контекста. Прогнозирование на основе данных прошлых периодов может быть некорректным, поскольку эти данные сильно зависели от внешних факторов, которые сегодня уже иные.
3. Единое пространство данных (Data Consistency). Все операционные процессы и решения должны опираться на согласованные (консистентные) данные. Автоматизация должна гарантировать, что любой процесс в любой момент времени работает с актуальными и одинаковыми данными, независимо от места их физического хранения.
4. Автоматизация как драйвер развития, а не поддержка бизнеса. Эффективная автоматизация не просто догоняет бизнес с низким Time-to-Market (TTM), но и сама создает цифровые продукты, сокращает издержки и открывает новые возможности.
5. Динамическая итеративная настройка через обратную связь. Эффективность бизнеса повышают даже небольшие динамические настройки процессов, основанные на непрерывной обратной связи. Это создает цикл постоянного совершенствования.

На какие же характеристики и компоненты ИТ-ландшафта следует делать ставку сегодня с учетом этих тезисов? Универсального рецепта, конечно, нет. Кому-то достаточно ERP и базовой отчетности, кто-то экспериментирует с ИИ. Выбор зависит от гипотезы касательно роли и архитектуры корпоративных ИТ, которую CIO и бизнес принимают за рабочую. Это сложно, но правильный выбор позволит быть конкурентоспособными через несколько лет, когда выживание бизнеса будет зависеть от быстрого принятия оптимального решения, гибкости и скорости изменений процессов.

Каждая организация уникальна, и ее путь определяется текущим состоянием, амбициями и решениями лидеров. Однако, если взять за основу описанную выше событийную модель, то целевые характеристики ИТ-ландшафта будут таковы:

• Возможность моделирования сценариев и непрерывной проверки гипотез.
• Гибкая взаимосвязь планирования и риск-менеджмента, где реестр рисков динамически обновляется.
• Событийная архитектура бизнес-процессов, работающая в реальном времени и настраиваемая через обратную связь.
• Гарантированная консистентность данных для всех процессов.
• Модульная и адаптивная архитектура, позволяющая быстро перестраивать и добавлять сервисы.
• Инструменты извлечения добавленной ценности из накопленных данных.

Следовательно, от поставщиков корпоративных решений хочется ожидать не просто функциональности, но и способности обеспечивать эти целевые характеристики — модульность, событийность, гарантированную консистентность данных.

***

Цифровая трансформация сегодня перестает быть процессом внедрения технологий и становится переосмыслением самой логики управления бизнесом. Выигрывают не те компании, которые быстрее заменяют инструменты или внедряют модные решения, а те, кто выстраивает ИТ-архитектуру как среду постоянной адаптации — систему, способную превращать неопределенность внешнего мира в управляемую последовательность решений.