Аутстаффинг или центр компетенций: что выбрать в борьбе за ИТ-кадры?

Российский ИТ-рынок заканчивает 2025 год с усиливающимся кадровым дефицитом. По некоторым данным, подавляющее большинство (64%) компаний заявляют о нехватке ИТ-специалистов. В таких условиях бизнес оказывается перед выбором: развивать собственные центры компетенций или использовать аутсорсинг и аутстаффинг. Вадим Нисанов, директор по продажам компании GreenData, рассказывает о плюсах, минусах и стоимости каждой модели.

По оценкам Минцифры, системный дефицит ИТ-кадров в России составляет 500-700 тыс. специалистов. В отдельных отраслях наблюдается особенно сильный кадровый голод.

Учитывая активную цифровизацию экономики, к 2030 году потребность может вырасти до 4 млн человек, считают эксперты.

Бизнес решает кадровый дефицит по-разному: создает собственные центры компетенций (СЦК), привлекает специалистов по аутстаффингу или передает задачи на аутсорсинг. Подрядчики помогают быстро закрывать потребности и запустить проекты, но СЦК формирует внутреннюю экспертизу и обеспечивает устойчивое развитие. Разберемся, какой подход эффективнее.

Аутстаффинг: возможности

Самое главное достоинство аутстаффинга в том, что он позволяет закрыть пробелы в экспертизе без долгих и дорогостоящих процессов найма. Команду можно собрать за недели и масштабировать под проект. Представим ситуацию: компании нужно быстро выпустить MVP продукта, внедрить новую фичу или срочно подключить интеграцию с внешними системами. Если внутренних специалистов для таких задач нет, моментально стартовать позволяет именно внешняя команда.

Так, банки и финтех-проекты используют аутстаффинг для внедрения новых платежных логик под требования Центробанка или интеграции с Системой быстрых платежей. В ритейле и логистике внешние разработчики помогают компаниям быстро создавать новые цепочки поставок и настраивать интеграции с маркетплейсами. Промышленные компании с их помощью могут адаптировать ERP-систему после слияний и поглощений.

Второй плюс — экономия. Оплата идет только за часы работы или за конкретный результат, без постоянных окладов и соцвыплат, что особенно выгодно для проектов с ограниченным бюджетом или временными задачами. Если неизвестно, "выстрелит" ли продукт, неразумно раздувать штат.

Третий плюс — доступ к редким компетенциям. Есть роли, которые сложно найти и удержать внутри компании. Специалисты DevOps, которые строят и поддерживают процессы автоматизированной разработки и развертывания приложений; инженеры данных, которые строят архитектуру и потоки данных для аналитики и ML, специалисты по архитектурной экспертизе и ИБ. Провайдеры аутстаффинга держат "скамейку запасных", и специалист может подключиться к проекту за пару недель. Например, крупный производственный холдинг за 2024–2025 годы удвоил облачную инфраструктуру, а за счет привлеченных DevOps-аутстафферов сократил сроки миграции на 30%, не расширяя штат.

Четвертый плюс — поддержка устаревших технологий. Lotus, Oracle Forms, 1С 7.7 — редкие стеки, для которых содержать собственный штат разработчиков дорого. Аутстаффинг позволяет закрыть эти задачи быстро и экономично.

Аутстаффинг: риски

Однако у аутстаффинга есть и подводные камни, особенно на длинной дистанции. Первая проблема — утечка знаний: экспертиза остается у внешних специалистов, и со временем компания рискует оказаться с "черным ящиком", который невозможно развивать без участия подрядчика. Кроме того, высокая текучесть кадров и перераспределение специалистов между клиентами ведут к потере контекста и замедлению разработки.

Еще один риск связан с тем, что критическая масса кода и операций находится у внешней команды, что создает зависимость от провайдера. Размытая ответственность усложняет формализацию SLA и метрик, и становится трудно понять, кто отвечает за ошибки или сбои.

Наконец, в длительных проектах стоимость владения аутстаффинговой командой может даже превысить содержание собственного центра компетенций из-за скрытых расходов на онбординг, ревью, коммуникации и адаптацию новых специалистов. То есть, аутстаффинг идеально решает задачи "здесь и сейчас", закрывает дефицитные компетенции, ускоряет краткосрочные проекты. Но если проект длится больше года, появляется эффект "арендованных мозгов": компания теряет контроль над экспертизой и экономикой.

Собственный центр компетенций: преимущества

Главная ценность СЦК — долгосрочная устойчивость. В отличие от аутстаффинга, СЦК не зависит от подрядчиков и не теряет экспертизу при смене команд. Поэтому к числу плюсов этого варианта можно отнести удержание экспертизы внутри компании.

Второй плюс — контроль и стандарты. СЦК позволяет формализовать требования к коду, процессам и SLA, создавать корпоративные шаблоны и методологии, обеспечивая единый подход к разработке и поддержке.

Третий плюс, как ни странно, опять касается экономии. Но только на горизонте 2–3 лет. Создание СЦК обходится дорого в начале, но уже на 12–18 месяце проект окупается. В финансовом секторе, телекоме и e-commerce эффект наступает быстрее (9–12 месяцев), в промышленности, строительстве и нефтегазовой отрасли — дольше (18–24 месяца). Внутренняя команда к этому моменту берет на себя от 60% задач, которые раньше выполнял подрядчик, что снижает стоимость человеко-часа на 25–35%.

Четвертый плюс — влияние на бизнес и партнеров. Внутри компании СЦК работает по корпоративным приоритетам без тендерных задержек. С внешними партнерами организация становится равноправным игроком: заказывает точечную поддержку, адаптирует решения самостоятельно и участвует в совместных пилотах и R&D-проектах.

Еще одно достоинство этого варианта — долгосрочная устойчивость. СЦК создает базу для постоянного развития компетенций и формирования команды. Это уменьшает зависимость от рыночных колебаний и стоимости аутсорсинга.

Собственный центр компетенций: риски

Несмотря на очевидные плюсы, создание собственного СЦК связано с рисками. Часто команда формируется без четкой методологии, процессов, шаблонов и SLA, что приводит к хаосу, конфликтам с внутренними заказчиками и снижению скорости разработки. Кроме того, без системного обучения и менторства новые специалисты не развиваются, а зависимость от отдельных "звездных" сотрудников только усиливается.

Иногда управленческая нагрузка оказывается недооцененной: центр растет быстрее, чем успевает развиваться система управления, что снижает эффективность и порождает бюрократию. Еще одна угроза — изоляция от внешнего рынка: эксперты перестают следить за новыми практиками, знания "консервируются".

Чтобы избежать застоя, важно встроить внешние треки развития: участие в академиях вендоров, хакатонах, совместных проектах с корпоративными университетами. Это должна быть обучающая организация с методологией, менторством и постоянным внешним импульсом, а не просто "ИТ-отдел 2.0".

Гибридная модель

Есть и третий вариант, который набирает популярность — гибридная модель. В ней внешняя команда помогает быстро запустить проект, а внутренняя постепенно накапливает экспертизу и берет управление на себя. Наиболее распространенный формат — build–operate–transfer (BOT), активно используемый GreenData: подрядчик формирует команду, выстраивает процессы и шаг за шагом передает управление заказчику.

Пять стадий развития гибридной модели

1. Пилот. Подрядчик выводит готовую проектную команду, заказчик получает быстрый результат и понимание архитектуры и подходов.
2. Совместная разработка. Внешние методологи и тимлиды контролируют качество, формируется первая внутренняя команда.
3. Обучение и сертификация. Проводится обучение, менторство и ревью кода, накопление внутренней экспертизы.
4. Передача процессов. Подрядчик переходит в режим надзора, заказчик самостоятельно управляет разработкой.
5. Самостоятельная работа. Внешние ресурсы привлекаются точечно, СЦК функционирует автономно.

Эффективность такого подхода подтверждается реальными кейсами. Например, одна компания в финансовом секторе в 2024 году запустила цифровой фронт-офис с помощью внешней DevOps-команды из 20 специалистов. Через 10 месяцев 70% команды перешло в штат внутреннего СЦК (подрядчик стал играть роль методолога и консультанта). Другой пример — ИТ-дирекция одного промышленного холдинга сначала привлекла внешнюю команду для внедрения ERP, затем обучила 30 внутренних разработчиков на базе методологии партнера и перевела сопровождение на собственный СЦК, сохранив внешний надзор на уровне архитектуры.

Внутри компании при такой модели обычно закрепляют стабильные и критически важные процессы: системную архитектуру, проектирование, бизнес-анализ, core-разработку, внутренние DevOps/CI-CD процессы, обучение и методологию. Подрядчикам остаются R&D, пилоты с ИИ, front-end для краткосрочных задач, нагрузочное тестирование, аудит безопасности, поддержка устаревших систем и методологический надзор. Такой подход позволяет компаниям оптимизировать совокупную стоимость владения (TCO) и сохранять гибкость — внутренний центр компетенций отвечает за стабильность, подрядчики закрывают волатильные или нишевые направления.

Последние исследования показывают, что эта модель становится все более популярной. По данным CNews, hh.ru и TAdviser, около 60% крупных компаний уже используют гибридные схемы, еще 25-30 % — находятся на переходном этапе (только менее 10 % полностью зависят от внешних разработчиков). Аналитики SkillStaff отмечают рост доли гибридных контрактов в enterprise-аутстаффинге с 28% в 2023 году до более 45% в 2025 году.

Как оценить готовность компании к созданию собственного центра компетенций (СЦК)?

Если ≥ 3 ответов "Да", можно считать, что бизнес готов к СЦК. Если меньше, рациональнее использовать гибридную модель: ключевые роли и архитектуру держать внутри, а разработку и пилоты делать через аутстаффинг под управлением внутреннего методолога.

Считаем экономику

По рыночным оценкам 2024-2025 гг., запуск СЦК "под ключ" для среднего бизнеса (50–100 ИТ-FTE) стоит 15-25 млн руб., для крупных холдингов (200–400 FTE) — 30–40 млн руб. Эти оценки уже учитывают экономию, которую обеспечивает использование ИИ и low-code решений: они снижают порог входа, ускоряют разработку и уменьшают потребность в высокооплачиваемых разработчиках.

Например, по оценкам компании "Триафлай", применение таких технологий позволяет создавать продукты в 15 раз быстрее. А исследование "Росатома" показало, что low-code платформы позволяют повысить эффективность разработки на 20–30%, что дополнительно сокращает издержки СЦК и ускоряет его окупаемость.

Рассмотрим теперь рынок ИТ-аутстаффинга. По данным "Клерка", в 2025 г. диапазон ставок для middle/senior-разработчиков составляет от 3,1 до 5,6 тыс. руб. в час при внутреннем full cost и от 3,7 до 11,3 тыс. руб. в час — при аутсорсинге. При этом не нужны вложения в инфраструктуру и обучение. Если сравнивать экономику на горизонте года, аутстафф выходит дешевле. Проект на 5 человек обойдется в первый год примерно в 36 млн руб. при аутстаффинге против 48 млн руб. при запуске СЦК — разница около 12 млн руб., которые уходят на методологию, обучение и инструменты.

Но уже к третьему году картина меняется. Рост ставок подрядчиков (+18% ежегодно) и эффект накопленной экспертизы внутри снижают совокупные затраты на СЦК примерно до 111 млн руб. за 3 года против 116 млн руб. при продолжении работы через внешние команды. Значит, СЦК окупится за 2–3 года, особенно при использовании ИИ и low-code.

Хотя аутстаффинг в короткой перспективе спасает скоростью, уже через год-два компании начинают понимать: без собственных компетенций зависимость от подрядчиков растет, а гибкость падает. Поэтому все чаще путь выглядит так: начать с внешнего партнера, параллельно строить свой центр компетенций, а затем постепенно переводить ключевые роли внутрь. Рынок превращается в экосистему, где внешние партнеры помогают расти, пока крепнут внутренние центры.