Закрыть и перейти на сайт ComNews.RU
 Поиск
USD 65.75 EUR 76.05
16 октября 2018 года, Вт
Стандарт Эксперт

Говорит и показывает ИТ-директор
Федор Краснов, вице-президент по бизнес-процессам и ИТ "Акадо Групп": "ИТ-специалистам тяжело что-то объяснить обычным людям –
они привыкли разговаривать с компьютерами. А те молчат и все понимают"
Федор Краснов, вице-президент по бизнес-процессам и ИТ "Акадо Групп": "ИТ-специалистам тяжело что-то объяснить обычным людям – они привыкли разговаривать с компьютерами. А те молчат и все понимают"

Кем должен быть ИТ-директор? Тираном, подчиняющим все бизнес-процессы компании своему отделу, или мальчиком на побегушках, безропотно выполняющим прихоти любого сотрудника фирмы? Ни тем, ни другим, считает вице-президент по бизнес-процессам и ИТ "Акадо Групп" Федор Краснов. По его мнению, идеальный ИТ-менеджер должен досконально разбираться в своем деле и при этом быть... маркетологом.

Представьте себе, что к вам в удобное для вас время пришел участковый милиционер и спрашивает: не беспокоят ли вас шумом соседи? Есть ли проблемы с хулиганами у детей в школе?
А уходя, отмечает, что ваша входная дверь уже не так безопасна, и желательно ее заменить, и он готов со своей стороны проконтролировать фирму, которая будет ее менять, на предмет возможных нарушений договорных обязательств. Немного пугает, не правда ли? А теперь почувствуйте себя на месте генерального директора, к которому на прием записался ИТ-директор, чтобы обсудить проблемы информационной безопасности бизнеса или усовершенствований в процессах автоматизированной системы бюджетирования. О чем с ним говорить?!

Волей или неволей ИТ-специалисты оказываются в курсе работы всей компании. Выполняя свои должностные обязанности, они участвуют в решении самых разных проблем предприятия. Эта фантастическая осведомленность дает большие возможности и вместе с тем является грузом, который не всякий может нести с умом и без морального ущерба для себя. Психологи уже говорят об "ИТ-менталитете", подразумевая под ним ряд специфических черт, присущих сотрудникам ИТ-отделов. Одна из них, например, неистощимый оптимизм, а другая - неумение выразить свои мысли понятным языком. Между тем, ИТ-бюджеты растут
с каждым годом - вполне объяснимо желание руководства, чтобы за потраченные деньги внятно отвечал менеджер, который разбирается в том, на что они потрачены и какую пользу приносят.

И кто этот менеджер? ИТ-директор появляется либо из начальника ИТ-отдела, либо со стороны, из компании-интегратора или консультанта. Финансовые директора редко становятся ИТ-директорами. Хотя я видел, как финдиректору делегировали управление ИТ. А в телекоме часто ИТ - в вертикали технического директора. Но я предлагаю не рассматривать эти варианты. И вариант переманить ИТ-директора мы тоже не рассматриваем.

Каким же видят генеральные директора человека на позиции ИТ-директора? Чего они ждут от него и чего не ждут? Рецепт идеального ИТ-директора представляется в правильной пропорции между менеджерскими и специальными навыками - и людьми умеет управлять, и в технологиях должен разбираться. Так или иначе, новому ИТ-директору нужно дать шанс проявить себя. Предложить организовать проект, например. А после того, как проект будет разработан в недрах ИТ-отдела, последует такой разговор ИТ-директора с генеральным: "Предлагаю потратить 3% годовой выручки на ИТ-проект - Автоматизированную Систему Бюджетирования и Планирования". Как воспримет генеральный человека, который делает такое предложение? Как продавца. А будет ли вести себя бывший начальник ИТ-отдела как хороший продавец? Нет. Откуда у него навыки маркетолога, который понимает, что сначала нужно создать ожидания, а потом пытаться их удовлетворить? Вывести из равновесного состояния,
в котором генеральному директору ничего не нужно, можно двумя проверенными способами, согласно теории взаимодействия с потребителем: завлечь или запугать.

Бывший консультант с этой задачей лучше справится. Он участвовал в больших проектах и понимает, как позиционировать продукт, результат проекта, в сознании концептуального потребителя - гендиректора. Можно использовать четыре известных в маркетинге модели лидерства бренда: Power, Identity, Explorer, Community. Не делая попытки авторского перевода этих терминов на русский, можно понять на простом примере, что по сути удачный ИТ-проект, так же как и другие продукты потребления - автомобили, моющие средства и т.п., должен обладать всеми качествами бренда - узнаваемостью, лояльностью к нему потребителей и т.д. Следуя этой параллели, очевидно, что предлагать проект по внедрению  SAP еще можно по модели Explorer, как "новые возможности, новаторство", "достигни большего", в отличие от "1С Бухгалтерии", которую нужно предлагать по модели  Power, как "лучшее решение небольшой конкретной проблемы", "это работает у всех", так же как "Tide - всегда белоснежное белье".

Но у ИТ-директора - бывшего консультанта другая проблема, которой нет у начальника ИТ-отдела: ему нужно понять, как настроен развивать свой бизнес генеральный директор. Нужно понять, к какому сегменту относится наш концептуальный потребитель будущих результатов ИТ-проекта. Есть множество видов сегментаций для различных типов потребителей, но даже в самом простом варианте есть три сегмента юзеров: Premium ("чем дороже, тем лучше"), Middle ("ограниченные цели и удержание")
и Low ("большее за меньшие деньги"). И ИТ-директор
должен понимать, к какому сегменту относится его генеральный и другие заинтересованные в результатах ИТ-проекта сотрудники компании, чтобы с каждым выстраивать коммуникацию в соответствии с особенностями его психографики.

Для примера приведу узнаваемую ситуацию, когда генеральный директор с психографикой сегмента Low каждый раз пытается пересмотреть результаты очередного завершенного этапа утвержденного им плана проекта с целью выжать еще
что-нибудь. При этом он не обращает внимание на то, что ресурсы его компании, затраченные на это "выжимание", стоят в разы дороже. Шанс, данный ИТ-директору, очень часто не реализуется из-за отсутствия навыков выстраивания коммуникаций. Неумение объяснить на понятном потребителю языке сложные технические аспекты присуще ИТ-специалистам. Поэтому непонятые ИТ-специалисты со знанием, как улучшить бизнес, остаются
в своих комнатах, а коммуникативные и понятные маркетологи управляют большими бюджетами маркетинговых компаний. Просто потому, что умеют показать потребительские свойства. И это скорее норма, чем исключение. Над этим стоит задуматься ИТ-директору, когда он пытается объяснить себе и другим, зачем компании нужна "единая шина данных" или "стандартная модель процессов  eTOM".

А если задуматься о потребителе, то есть другая крайность, в которую впадают ИТ-директора, начитавшиеся журналов про концепцию "ИТ как услуга". Это попытка удовлетворить все требования потребителей. Не зря продукты массового потребления выпускаются для конкретных групп потребителей: для работающих мам, для студентов, для собственников малых транспортных предприятий и т.п.

Но ИТ-директор нередко пытается удовлетворить все требования всех сотрудников компании. Ничего не получается. Понятие клиентоориентированности оперирует не требованиями, а умением создать ожидания определенной группы потребителей и превзойти эти ожидания. Управление требованиями - это тупик для творчества.

А еще ИТ-директор хочет участвовать в стратегии компании. С какими ИТ-стратегиями мы сталкиваемся в последнее время в СМИ?

Например, 125 ключевых показателей 50 процессов достижения 30 целей предлагает один ИТ-директор в отраслевом журнале. Или - решение проблемы "стратегического разрыва", пропасти между смелыми стратегическими планами и их реализацией, путем "закупки средств бизнес-моделирования известной немецкой фирмы для 1000 сотрудников компании, включая филиалы". Или вот еще: "стратегия экономии на издержках на ИТ". Это про то, как еще больше сэкономить на ИТ, чтобы вложить в под-разделения, которые не уме-ют так хорошо экономить, как ИТ-подразделения. Мало действительно полезных
ИТ-стратегий исходит от ИТ-директоров. То ли все держат их в секрете, то ли не умеют разрабатывать.

Выявляя ожидания внутренних заказчиков, ИТ-директор переходит от модели продвижения ИТ-проектов, основанной на технологии "tech push" (продвижение от возможностей технологий) к более перспективной и современной модели "market pull" (продвижение от потребностей рынка). Это значит, что он выясняет, что действительно нужно компании, а не навязывает ей свои клише, вычитанные в отраслевых СМИ. И тогда кардинально меняются этапы проектов, появляются спиральные план-графики вместо традиционных гостовских "водопадных" план-графиков, раннее прототипирование будущих результатов, обучение персонала до согласования технического задания и т.п. Хороший пример, когда одно издательство недавно заказало у студии Артемия Лебедева дизайн интерфейса самописной издательской системы. Молодец ИТ-директор, если пробил такой недешевый шаг. Совершенно правильно и бизнес-ориентированно сделать основной производственный процесс для издательства оптимальнее за счет хорошего пользовательского интерфейса системы.

Большинство таких при-меров идет от творческих
по натуре людей из ИТ. Образование по маркетингу и стратегии, а не по новой операционной системе - вот чего не хватает идеальному ИТ-директору. И многие бизнес-школы сейчас преподают эти дисциплины на очень высоком уровне. Например, МИРБИС. А уж книг по стратегии в магазинах просто полно. Только читай. А в целом, не надо бояться необычных идей от ИТ-специалистов. Им тяжело объяснить что-то обычным людям, потому что они привыкли разговаривать
с компьютерами, а те молчат
и все понимают.

Анонс
Контакты

Учредитель и издатель журнала "Стандарт" – Группа компаний ComNews.

Коммерческий директор – Глеб Иванов gi@comnews.ru

Адреса:

107140, Москва, Верхняя Красносельская ул., д. 2/1, строение 1, офис 516.
Телефон: +7 495 933 5483, +7 495 933 5485

190013, Санкт-Петербург, Московский пр., дом 22, литера Т, офис 18Н
Телефон: +7 812 670 2030

Ваши замечания, пожелания, идеи,
пожалуйста, направляйте по адресам
редакции или по e-mail info@comnews.ru

При использовании материалов ссылка на ComNews обязательна.

Свидетельство о регистрации СМИ от 8 декабря 2006 г.
Эл № ФC 77-26395

РекламаПисьмо в редакциюО насAbout us
Новости