Дмитрий Петровский	Обзор

От звонка до звонка

Российский бизнес достаточно осведомлен о возможностях коммерческих call-центров. Менеджмент знает о "горячих линиях", телемаркетинге, телефонных опросах, поддержке пользователей, услугах автосекретаря. Знает, что все это можно теперь заказать в специальных контакт-центрах. Но объем рынка их услуг в России едва ли больше рынка рекламы в столичных телефонных справочниках. Зато пример развитых стран и ежегодный рост в 30-40% обещает российским call-центрам блестящие перспективы. Быстрее всего аутсорсинговые call-центры растут в Москве. Не потому, что в столице лучше развиты инфокоммуникации, а потому что там сосредоточены штаб-квартиры крупнейших компаний.

Современный call-центр (контакт-центр, или центр обработки вызовов) - большой компьютерно-телефонный конвейер, на котором трудятся сотни специалистов с хорошим образованием. Это - инструмент, который можно использовать для проведения маркетинговых мероприятий, для обслуживания клиентов и как бек-офис. Контакт-центр может обеспечивать решение внутренних задач или предлагать услуги на открытом рынке. С помощью новейших программно-аппаратных средств специально обученные люди в call-центре производят телемаркетинг - синергию IT, маркетинга и коммуникаций. Специалисты подчеркивают, что понимать это исключительно как вид маркетинга, связи или IT - в корне неверно. Технология возникает при приеме, обработке и передаче массы звонков.
"Не бывает call-центра на 10 операторских мест! - эмоционально пояснил журналисту "Стандарта" менеджер одного call-центра. - Это меньше минимального количества лицензий на специальное ПО".

Звонки на продажу

С 2001 года на столичном рынке коммерческого call-центринга появляются все новые игроки как из числа маркетинговых агентств (IVOX, FORTAX, Quickeline), так и из операторской среды ("Арктел", "Ител", "МТУ-Интел"). Есть и обратная тенденция - аутсорсинговые call-центры покупают для своего бизнеса компании, работающие на массовом рынке. Так call-центр "Астра-Пейдж" купил издатель газет "Из рук в руки", "Комет" влился в "Росгострах", а "Горячие линии" стали частью PR-группы Imageland. Правда, эти контакт-центры продолжают предоставлять услуги сторонним заказчикам.

Коммерческие или аутсорсинговые call-центры предлагают услуги трех типов. Первый - автоматическая обработка входящих вызовов без участия оператора, или интеллектуальная переадресация. Такие услуги предлагает ряд российских операторов связи под марками "Лоджик лайн", "Свободная линия", "Виртуальный секретарь" и пр. Второй тип услуг - обработка входящих вызовов оператором: обслуживание "горячих линий" при проведении маркетинговых акций, телефонный "стол заказов", различные справочно-информационные службы, круглосуточная поддержка сервисов. Третий - работа с исходящими вызовами, которая по сложности может варьироваться от передачи простейшей информации до продаж по телефону.

Первые жирные

Типовые клиенты контакт-центров - компании, так или иначе связанные с массовым обслуживанием, генерирующие значительный телефонный трафик: производители потребительских товаров, крупные торговцы, банки, страховые, туристические, исследовательские фирмы. Исторически первые и постоянные клиенты российских call-центров - западные компании. Иностранные бизнесмены привыкли к аутсорсингу. Например, постоянный клиент call-центра "Голден Телеком" - Hewlett-Packard имеет общемировую практику передачи многих бизнес-процессов сторонним исполнителям, а Philips регулярно заказывает работу по входящим и исходящим звонкам. Call-центр "Директ Стар" обеспечивает поддержку владельцев телефонов Motorola, "горячие линии" брендов General Motors.

Представительства даже небольших иностранных фирм часто состоят преимущественно из квалифицированных специалистов, установлено жесткое ограничение числа обслуживающего персонала. И они заказывают в контакт-центрах услугу ресепшн.
Менеджмент аутсорсинговых call-центров полагает, что большая часть (до 90%) российского рынка их услуг сосредоточена в Москве. Столичный рынок, по их мнению, находится в пределах $10-20 млн, а самая смелая оценка российского рынка в целом не превышает $40 млн. Московский call-центринг имеет хорошие перспективы, обеспечив за последний год прирост в 35-40%. Причем, его обеспечили, в первую очередь, организационно-продвинутые российские фирмы, бизнес которых должны были поддерживать 20-30 телефонных операторов, но создание собственного call-центра оказалось нерациональным. В их числе - небольшие банки, которые передали сторонним call-центрам работу справочно-информационных систем или первичную обработку звонков. Даже некоторые крупные банки, занявшиеся ритейлом, например, Citibank, Home Credit, Банк Сосьете Женераль Восток и Внешторгбанк активно пользуются телефонным аутсорсингом. Многие банки планируют построение собственных call-центров, временно передавая на аутсорсинг часть бизнес-процессов.
Заказчиками услуг московских call-центров традиционно выступает ВЦИОМ и различные государственные службы. Последний крупный "телефонный заказ" социальных ведомств России стартовал в декабре 2004 года, когда была организована "горячая линия" ответов относительно монетизации льгот.

Звонкий рынок

Клиенты коммерческих контакт-центров - компании различные не только по сферам деятельности, но и по запросам. Сергей Батчиков, продукт-менеджер по телемаркетингу компании "Ител", подразделяет потребителей телефонного аутсорсинга на две категории - заказчиков "услуг маркетинга" и заказчиков "услуг связи".

"Маркетинговые" покупатели - наиболее доходная часть рынка. Имея большие бюджеты, они ставят объемные задачи, заказывают услуги входящего и исходящего телемаркетинга.
Рынок услуг входящего телемаркетинга менеджмент call-центров единодушно называет более конкурентным, и даже практически поделенным. В Москве все крупнейшие заказчики "горячих линий" и телефонов клиентской поддержки известны. Как правило, их "ведут" именитые маркетинговые агентства. Новые контракты с call-центрами они подписывают по тендеру, и затраты на получение нового клиента высоки. По мнению Сергея Батчикова, на рынке входящего телемаркетинга в Москве доминируют старейшие и самые крупные call-центры "Голден Телеком" и "Директ Стар", которые успели снять "пенки" с рынка. Однако из-за роста конкуренции на рынке обработки входящих звонков снижается цена контракта. Новые, развивающиеся call-центры отхватывают кусочки рынка, и в целом он сужается.
"Потребитель понял, что такое "горячая линия", и не готов платить $5 тыс. в месяц, а те, кто платит, - большие инертные компании, затраты которых на использование call-центра "растворяются" в общих маркетинговых расходах", - говорит Сергей Батчиков.
Зато, по оценкам руководителей call-центров, бурно развивается рынок исходящего телемаркетинга. Это происходит с развитием новой услуги аутсорсинга продаж: заказчик передает оператору начальное звено продаж - первые контакты с клиентами. Руководство call-центров видит в этом сегменте залог устойчивого развития, отмечая, что еще пару лет назад даже в столице невозможно было представить, чтобы "холодными звонками" занималась сторонняя компания.

Интим не предлагать

При этом все специалисты по телемаркетингу отмечают, что собственно продажи - не дело коммерческого call-центра. Начальник аутсорсингового call-центра "Арктел" Яна Котивец четко определяет верхнюю границу возможностей сейлза по телефону: "Если call-центр начнет заниматься продажами, он превра-тится в дилера".
Михаил Синицын из "Голден Телекома" уточняет: "Одно дело - прозвонить базу, другое - продать. Call-центр - всего лишь инструмент. Глупо требовать от нас решения столь интеллектуальных задач. Наш call-центр не опускается до уровня предоставления телефонии и каналов связи, способен работать с бизнес-процессами, но при продажах сложных товаров и услуг помощь нашей технической и информационной базы, менеджмента, операторов ничтожна в сравнении с работой настоящих продавцов".

Второй фронт

Потребителей "услуг связи", с которыми работают call-центры, руководитель "Итела" Сергей Батчиков делит на "конечных заказчиков" и "посредников". Требованиями к исполнителям они похожи, но имеют существенные внутренние различия, от правильного понимания которых зависит успех работы.
Как правило, и тем, и другим требуются телефонные мощности для передачи клиенту несложной информации. Call-центру не приходится писать сценарий и специально тренировать оператора. Для выполнения заказа часто остается лишь установить автоответчик или систему голосового меню - IVR (interactive voice response).

В качестве примера работы с конечным заказчиком приводится "горячая линия" "Тосты от Путинки" завода "Кристалл", которую поддерживает "Ител". Здесь об участии контакт-центра в маркетинге не может быть и речи. Акция полностью принадлежит заказчику. "Ител" предоставляет номер и телекоммуникационные мощности. Абоненты звонят и прослушивают варианты тостов.
Конечные заказчики, понимая механику своих продаж, в плане организации маркетинговых инициатив и инструментов могут действовать абсолютно самостоятельно. Но подобных компаний с развитым маркетинговым креативом не много. В основном задачу эту берут на себя посредники - маркетинговые, рекламные агентства, консалтинговые компании. Они предлагают клиенту применить "горячую линию" и разрабатывают ее контент. Так "Ител" работает, например, с заказами Phillip Morris.
Посредники работают на заказчика, поэтому гораздо более "стандартны" в подходах к услуге: их интересует цена продукта определенного качества, возможность установки на платформе call-центра собственной программной оболочки, соблюдение условий конфиденциальности и лояльности клиенту. Заказчик работает для себя, поэтому более гибок и настроен обсуждать с исполнителем все аспекты работы.
"Посредники дают 35-40% в обороте "Итела". И в этом сегменте я ощущаю нас непобедимыми, так как мы гарантируем главное - конкурентную цену и гибкость. Мы готовы отдать агентству разработку сценария звонков, программирование, - быть абсолютно лояльными и прозрачными", - с гордостью говорит Сергей Батчиков.

Происхождение видов

В Москве насчитывается около десятка коммерческих call-центров. Истории их возникновения и развития были различны, во многом определив ниши и положение на рынке. Ныне один из крупнейших в России и полностью специализированный контакт-центр "Директ Стар" с общим количеством около 350 операторских мест работал вначале как маркетинговое агентство. Это предприятие с иностранным капиталом не было оригинальным, начав в 1999 году с 15 телефонными линиями обслуживать иностранные предприятия и учреждения. До сих пор услугами "Директ Стар" пользуется, например, Посольство США.
Второй крупный call-центр телекоммуникационной компании "Голден Телеком", имеющий 300 операторских мест, начинался как дополнительный бизнес телефонной компании "Совинтел". Часть мощностей этого контакт-центра и сегодня задействована под внутренние задачи бизнеса. Как и другие операторы связи, первых клиентов call-центр "Совинтел" искал среди корпоративных потребителей услуг телефонии.
Еще 3-4 года назад у фирмы "Арктел" появились планы использовать как аутсорсинговый свой call-центр поддержки телефонных карт. В конце 2003 года коммерческий call-центр был создан в кооперации с телемаркетинговой компанией "Смарт Консалтинг" (марка WilStream). Партнеры работают независимо на общей технической базе.

Callкуренция

Некоторые профессионалы отмечают, что рынок телефонного аутсорсинга растет, но еще быстрее на нем растет конкурентная борьба. В Москве работают 3-4 коммерческих call-центра с числом более ста аутсорсинговых операторских мест, еще 10-15 call-центров - с числом около 20 операторских мест и еще  несколько маркетинговых агентств, каждое из которых держит 3-5 телефонных оператора для обслуживания своих клиентов.
Михаил Синицын из "Голден Телекома" констатирует отсутствие монополии и жесткой конкуренции на столичном рынке телефонного аутсорсинга: "Относительно крупных аутсорсинговых call-центров в Москве не более десятка, но если крупный заказчик попробует зайти в каждый, число подходящих сократится максимум до пяти. Дальше последуют чисто технические ограничения, например, по приему входящих вызовов с номеров клиента, принадлежащих другому оператору". Он отмечает также, что долгосрочное обслуживание крупной компании требует прямых каналов связи с ее информационными системами. Это - большая техническая работа, которую проще делать оператору связи, тем более для собственных абонентов. Небольшие разовые проекты, напротив, расходятся в основном по маркетинговым компаниям.

Яна Котивец уверяет, что call-центр "Арктел" не ощущает сильной конкурентной борьбы: "Потенциал рынка значителен, появляется много новых клиентов. Так что силы уходят на работу с ними, а не на собственно конкурентную борьбу".
Уверенно чувствует себя в бизнесе и коммерческий директор "Директ Стара" Барт Кайпер: "Наш главный аргумент в конкурентной борьбе - положительные отзывы наших клиентов и большой опыт участия в крупных проектах".
Сергей Батчиков из "Итела" тоже не боится конкурентов: "Входной билет на наш рынок - большие телекоммуникационные возможности, а они есть далеко не у всех. Да и к большим заказчикам просто так не проникнешь. Так что "якорные" клиенты останутся с нами".

Но конкуренция будет нарастать. На открытый рынок выходят новые, но опытные игроки. Яркий пример - "МТУ-Интел". Основой контакт-центра "МТУ-Интела" стал call-центр провайдера "ПТТ-Телепорт Москва", крупнейшим клиентом которого в свое время был "Аэрофлот". Однако до недавних пор "МТУ-Интел" практически не занимался аутсорсингом, используя свой центр обработки вызовов для поддержки услуг "Точка.РУ" и Stream. В 2005 году компания  намерена существенно расширить аутсорсинг. "МТУ-Интел" модернизировал базу, внедрил ПО американской фирмы Genesys, открыл вторую площадку call-центра, увеличив число операторских мест до 250.
Заместитель генерального директора "МТУ-Интел" Сергей Алимбеков уверяет: "Выходя на рынок, мы не будем продавать услуги ниже себестоимости. Совершенство технической базы и подготовка персонала позволяет нам конкурировать за счет качества".

Дело техники

Использование технических решений определенного вендора контакт-центров, например, Avaya, Cisco, Genesys (Alcatel) или Nortel, продавцы услуг телемаркетинга не относят к разряду своих конкурентных преимуществ. Они отмечают, что все производители предлагают похожие изделия. Михаил Синицын замечает, что разговоры о преимуществах той или иной техники в их бизнесе лукавы. Клиента интересуют качество, сроки и цена. Конечно, для обработки входящих звонков имеет значение количество IVR-платформ, установленных в контакт-центре, но успех всех без исключения "исходящих кампаний" зависит от человеческого ресурса. При правильной постановке работы внутренний call-центр компании может быть эффективнее аутсорсингового. Однако, особенно при передаче на аутсорсинг бизнес-процесса, клиента должно волновать качество менеджмента call-центра и "запас прочности", от чего зависит способность вносить коррективы и совершенствовать выполнение задачи по ходу дела. Начало любого проекта проходит в доделках и переделках. У каждого call-центра есть запасы динамичности, которые позволяют догружать работой на собственные нужды. Или наоборот мобилизоваться под возникшую вдруг задачу. Резерв в 10% от 300 операторов не то же самое, что от 50.
Менеджер "Итела" Сергей Батчиков более лоялен технике. Он напоминает, что благодаря компьютерно-телефонной интеграции (CTI) оператор существенно экономит время, совершая больше звонков с лучшим качеством. Так что лукавством, напротив, может оказаться гордость количеством рабочих мест в call-центре.

Звонки из будущего

Одной из тенденций телеаутсорсинга деятели рынка считают быстрый рост осведомленности клиентов и массового потребителя в сфере услуг call-центров, проникновение их в новые сегменты бизнеса. Call-центры отмечают рост клиентуры из сферы финансовых услуг, которые начинают смотреть на услугу проще, меньше бояться утечек информации. Начальник аутсорсингового call-центра "Арктел" Яна Котивец отмечает: "Год назад нашими клиентами были в основном крупные компании или исследователи. Сегодня к ним добавились компании средней величины. Это - туристические компании, курьерские службы, интернет-магазины".

Контакт-центры развиваются вслед за другими рынками. Причем профессионалы аутсорсинга уверены, что развитие собственных call-центров в компаниях не сужает их поле деятельности. Они говорят, что функции корпоративных контакт-центров, как правило, скромнее аутсорсинговых: маршрутизация вызовов, биллинг и отчетность для внутренних нужд проще, а число линий не превышает количества работающих. Более того, развитие корпоративных call-центров - новый бизнес для опытных игроков рынка. Тот же "Голден Телеком" предлагает заказчикам построение и постановку работы внутренних call-центров.

Резоны прибегать к аутсорсингу телемаркетинга останутся всегда. "Зачем глобальному HP открывать единый мировой call-центр? Чтобы на вопросы россиян отвечал китайский оператор? Или зачем винно-водочному заводу специальная телекоммуникационная платформа? Чтобы держать на ней тосты?" - вопрошает Сергей Батчиков.
Тенденция роста сектора исходящего телемаркетинга (как B2B, так и B2C), по его мнению, носит долгосрочный характер, зато потребители услуг телемаркетинга предпочитают все чаще отрабатывать сценарии и детали телефонных кампаний самостоятельно, оставляя call-центру лишь технические аспекты. Так что в сегменте "услуг маркетинга" рынок контакт-центров в целом будет сжиматься, а маркетинговые агентства - расти, особенно с расширением SMS-сервисов. Поэтому сам "Ител" в скором времени планирует стать контент-провайдером. Оператор call-центра приобрел программно-аппаратные средства, заключает договоры с МТС, "Би Лайном" и "МегаФоном", чтобы предоставлять клиентам мобильные услуги, например, SMS-конкурсы и прочие промо-игры.

В глушь, в Саратов

Приметой развития столичных call-центров стало движение в регионы. "Директ Стар", например, открыл новую площадку в Твери. Коммерческий директор "Директ Стара" Барт Кайпер объясняет этот шаг хорошей комбинацией цены и качества: в Твери, расположенной недалеко от Москвы, квалификация персонала высока, а условия оплаты труда и аренды выгоднее.
"Арктел" готовит открытие новых call-центров в Петербурге и Нижнем Новгороде общим количеством в 300 операторских мест, однако это связано, скорее, с региональной экспансией телекоммуникационной компании. Там "Арктел" начнет с обслуживания карточных клиентов, постепенно развивая аутсорсинговую деятельность.

Попытку коллег экономить Михаил Синицын из "Голден Телекома" оценивает скептически: "Экономия с лихвой "компенсируется" дороговизной связи, худшим менеджментом и, что самое главное, удаленностью клиента, который должен видеть работу вживую. Бизнес в России пока не так стандартизован, некоторые клиенты буквально живут у нас в call-центре в ходе запуска проекта". Трафик питерских клиентов "Голден Телеком" может терминировать в Москве, но продать услугу и выполнить работу для питерского клиента его call-центру будет значительно тяжелее. К тому же региональные рынки отнюдь не девственны: в том же Петербурге, например, работает крупнейший на Северо-Западе контакт-центр компании SPIC, принадлежащей "Телекоминвесту".
Сергей Алимбеков из "МТУ-Интела", замечая, что площади под call-центр в Москве найти уже трудно, говорит, что его компания все же "не поедет" в Тверь: "БиЛайн" построил call-центр в Воронеже. Но это внутренний контакт-центр сотового оператора. Уровень наших сотрудников существенно выше. В Твери и в Воронеже таких нет".

Callpeople

Руководители call-центров подчеркивают ключевую роль персонала в успехе предприятия.
"Профессия оператора предполагает навыки "прохождения секретаря", способность выдерживать или оказывать психологическое воздействие. Оператор порой сталкивается с агрессивностью, которую нужно преодолевать. Иногда потребности заказчика предполагают специальные тренинги. Поэтому помимо внутренних тренеров и психологов, при необходимости мы раз в 3-4 месяца пользуемся услугами сторонних тренеров", - говорит руководитель call-центра "Арктел" Яна Котивец.
Сотрудникам контакт-центров попеременно приходится заниматься различной работой: сегодня - приглашать партнеров IT-компании на семинар, завтра - опрашивать жителей района на предмет узнаваемости бренда сетевого супермаркета. В решении типовых задач требуется универсальность оператора. Напротив, при сложных заказах требования к его знаниям существенно возрастают: вплоть до владения иностранными языками и наличия специального образования.

Как отмечают руководители call-центров, "текучка" кадров в их деле естественна. Высока и внутренняя миграция: оператор становится оператором на выделенной линии, затем переводится на обслуживание и поддержку клиентов, телесейлз, становится супервизором или менеджером. А это предполагает весьма высокую квалификацию. Линейный руководитель должен быть быстрым и расторопным, как сержант в бою: "на марше" перегруппировывать операторский состав, чередуя в течение дня проекты по входящим и исходящим вызовам, реагировать на внезапные всплески звонков, анализировать и предвидеть загрузку линий. С группой операторов менеджер ведет несколько проектов под контролем систем, записывающих и анализирующих разговоры.

Цена звонка

Около 60%, если не больше, в текущих затратах call-центра составляют расходы на персонал. Так считает большинство опрошенных "Стандартом" руководителей.

Сергей Батчиков из "Ител" уточняет, что при обслуживании услуг телемаркетинга 25% затрат дают установочные платежи (выработка сценариев звонков, обучение исполнителей). Однако операторам связи, чей call-центр обслуживает и внутренние потребности, трудно выделить текущие затраты аутсорсинговой части. По этой причине они затрудняются точно определить рентабельность call-центра.
Услуги контакт-центра комплексные, качество их зависит и от многих факторов, которые не всегда формализуемы. Руководитель call-центра "Голден Телеком" Михаил Синицын говорит, что почти всегда для заказчика приходится выполнять небольшой пилотный проект, а при обсуждении условий выходить далеко за рамки ценового спора.

Ценообразование в зависимости от задачи у call-центров различно. Простая задача приема входящих звонков, но с непредсказуемым трафиком, предполагает, скорее всего, поминутный расчет. Если задача клиента требует выделенных операторов, прогнозируемое время работы (например, на ресепшн), предлагается цена из расчета числа используемых операторских позиций с учетом сменности. При анкетировании может быть принята плата за заполненную анкету. Если клиент заказывает услугу "холодных звонков", может использоваться комбинированная схема с процентом или фиксированной суммой от каждого результативного звонка. Эта схема часто удобна и оператору, и заказчику: первый может заранее просчитать свои затраты и маржу, второй - контролировать эффективность подрядчика. Но в силу новизны услуги цены на рынке "холодных звонков" не устоялись. Контакт-центры и заказчики экспериментируют, договариваясь о вариантах оплаты. Но в этом сегменте у call-центра впервые появилась возможность заработка "от результата", что обещает новое качество развития телефонного аутсорсинга.