Михаил Шифрин	Тема номера

Дмитрий Гуревич: "Отклонение по срокам реализации проектов – всего 5-10%"

За последние годы национальный оператор дальней связи ОАО "Ростелеком" провел масштабную реструктуризацию компании, была проделана работа по оптимизации бизнес-портфеля, осуществлен запуск в эксплуатацию новых услуг. Бурное развитие сети "Ростелекома" вызвало необходимость нового подхода к реализации инвестиционных проектов по строительству и модернизации объектов первичной магистральной сети, объектов вторичной сети связи, реализации проектов в области новых технологий. В связи с этой необходимостью в 2003 году в компании было создано новое подразделение - дирекция по управлению проектами, и внедрена принципиально новая для компании модель работы в этом направлении. О том, как происходило внедрение управления проектами в ОАО "Ростелеком", как создавалась дирекция по управлению проектами и какие задачи решает это структурное подразделение, в интервью журналу "Стандарт" рассказал ее директор Дмитрий Гуревич.

- Дмитрий Михайлович, какие события послужили предпосылками для создания в ОАО "Ростелеком" такого структурного подразделения, как дирекция по управлению проектами?

- Необходимость создания нашей дирекции, как бы высокопарно это ни звучало, была продиктована временем. А точнее, теми процессами, которые переживала наша компания в тот период, когда было образовано это структурное подразделение. Речь идет о проводимой в "Ростелекоме" уже более четырех лет реструктуризации, в результате которой повысилась функциональная прозрачность филиалов и управляемость компании в целом, была оптимизирована система эксплуатации объектов сети, упростились производственные процессы.
До 2002 года в "Ростелекоме" существовал отдельный филиал, который занимался всеми вопросами капитального и гражданского строительства. Он был самостоятельным хозяйствующим субъектом внутри ОАО "Ростелеком". Перемены, связанные с реорганизацией "Ростелекома" в целом, коснулись, разумеется, и вопросов строительства. Это совпало также с окончанием периода активного строительства гражданских сооружений, объектов социальной инфраструктуры, жилых зданий и т. п. Филиал как отдельный субъект был упразднен.

- То есть образование возглавляемой вами дирекции было продиктовано изменениями в структуре компании?

- Я все же предложил бы рассматривать этот процесс несколько шире, поскольку речь идет о принципиально новой системе организации труда в компании.
До образования нашей дирекции проект реализовывался не как нечто целостное, а разбивался на составляющие: были собственно проектные работы, работа с поставщиками и т.  д. Каждое из направлений курировал узкоспециализированный, а значит, узкоинформированный человек. И в результате нередки были случаи, когда на одном проекте работало до десяти "независимых" специалистов, а значит, даже при самой высокой их квалификации неминуемо страдало качество управляемости проектом, скорость его исполнения и другие не менее важные факторы.

Изучив эту ситуацию, мы пришли к выводу, что система требует кардинальных перемен. Очевидно, что в основе эффективности проекта должны лежать три пункта: четкая структура управления, финансовая прозрачность и персональная ответственность "от и до", когда каждый проект целиком и полностью находится в ведении и под контролем одного специалиста. Персонализация ответственности за результат - это основное, что мы получаем от такого подхода.

Для того же, чтобы создать эту систему, необходимо было, в первую очередь, привести методы работы к единым стандартам. С этого мы и начали. Во-первых, были заданы определенные шаблоны ведения всех типичных для нас проектов - как уже существующих, так и перспективных. В рамках этой работы максимально подробно, что называется, пошагово были прописаны процедуры, определены задачи, которые возникают в процессе реализации проекта. Кроме того, мы составили словарь терминов, используемых в работе над проектами: расписали толкование каждого пункта. Скажем, если речь идет о так называемой "приемке", это значит, что дается не только исчерпывающее толкование процесса - "сдача объекта приемной комиссии", но и прилагается весь список документов, которые должны быть подготовлены.

Надо отметить, что помимо достижения непосредственных целей, для которых мы создавали такой сборник, это позволяет иметь легко взаимозаменяемую команду.

Разумеется, я бы не стал называть используемую в компании модель управления чем-то новаторским. Это все элементы обычной теории управления проектами. Но при этом с совершенной определенностью можно говорить о том, что была внедрена система, позволяющая упорядочить работу и делающая ее максимально эффективной. То есть определены все процедуры, все правила взаимодействия, положения, регулирующие отношения как внутри дирекции, так и с другими подразделениями ОАО "Ростелеком" и с внешними структурами.

- Что представляет собой модель, на базе которой организована работа дирекции по управлению проектами ОАО "Ростелеком"?

- В основе нашей работы лежит классическая модель управления проектами, принятая во всем мире. Она включает в себя функции непосредственно управления проектами (Project Management), управление контрактами (Contract Management), финансовую отчетность (Project Controls) и управление логистикой и закупками (Logistics and Procurement).

Управление проектами (Project Management) предполагает персональную ответственность специалиста за конкретный проект на всех этапах его реализации. Здесь принципиально важно, что менеджер проекта подключается к работе не в тот момент, когда проект находится на стадии реализации, то есть когда процесс уже запущен и можно только исправлять, а на его прединвестиционной фазе, то есть участвует в формировании оценочной стоимости проекта, сроков его реализации, оценке рисков и реализуемости задуманного в принципе.
Специалисты отдела договорной работы (Contract Management) разрабатывают стандарты контрактов, обеспечивают составление и согласование договоров, которые заключает ОАО "Ростелеком" по проектам, связанным со строительством.

Еще недавно подготовка таких договоров осуществлялась подрядчиками, которые в первую очередь учитывали свои интересы. Далее происходило согласование со всеми структурами "Ростелекома", в процессе этого согласования мы вносили свои правки и замечания, что, разумеется, влияло на скорость реализации проекта. Сегодня мы кардинально поменяли методы работы в этой области: теперь "Ростелеком" выходит к партнерам - подрядным организациям и поставщикам - со своим договором, где четко обозначены выгодные и приемлемые для компании условия работы. Это общепринятая мировая практика, когда крупная компания сама определяет и, можно сказать, "диктует правила игры".

Отдел контроля и отчетности (Project Controls) ведет аналитику по проектам, курирует получение отчетности, ведет всю финансовую информацию по проекту, предоставляет аналитические отчеты по состоянию проектов менеджерам проектов, осуществляет взаимодействие с финансовой дирекцией и бухгалтерией компании.

Специалисты по логистике и закупкам (Logistics and Procurement) занимаются всеми процессами, связанными с обеспечением проектной логистики и закупок. Это подразделение отвечает за внутреннюю и внешнюю логистику, работу с поставщиками основного и вспомогательного технологического оборудования, материалов, за обеспечение своевременности поставок, а также обеспечивает отправку и возврат отремонтированного оборудования из-за границы.

До появления дирекции по управлению проектами закупкой монтажных материалов и оборудования для объектов "Ростелекома" занимались, как правило, подрядчики, принимая по этим вопросам единоличное решение. Теперь схема, по которой ведется закупочная деятельность, стала прозрачной, и контролируют ее наши специалисты. Все закупки осуществляются на конкурсной основе.

- Насколько обоснована необходимость существования подобной структуры дирекции?

- Как я уже говорил, в ОАО "Ростелеком" в последнее время произошел настоящий скачок в числе и масштабах реализуемых инвестиционных проектов. Количество новых проектов с момента образования дирекции по управлению проектами выросло в разы.

Сегодня на каждом менеджере проекта лежит ответственность сразу за несколько объектов. И поэтому принцип работы, когда специалист в одном лице занимался контрактной работой, обеспечивал и отслеживал поставки, контролировал процессы монтажа оборудования и строительства, вел финансовую отчетность, при сегодняшнем объеме проектов уже просто нереален.

Часть этих обязанностей перешла в ведение специально созданных отделов, и опыт показывает, что в нынешней ситуации такое распределение функций дает гораздо больший эффект. Но при этом сохраняется неизменной персональная ответственность менеджера проекта за конкретный объект.

- Есть ли в "послужном списке" дирекции по управлению проектами "Ростелекома" проекты, которые свидетельствуют об эффективности этой модели?

- Отдачу от введения новой организационной модели мы почувствовали довольно скоро. В новой системе были реализованы такие серьезные проекты, как построение системы DWDM на участке Самара - Новосибирск, а потом и на участке Новосибирск - Хабаровск, общая протяженность которых составляет порядка 10 тыс. км. Благодаря тому, что за каждым видом работ, за каждой площадкой осуществлялся жесткий контроль на принципиально новой основе, с практически ежедневной отчетностью прямо "с полей", первый участок проекта - а это 3 тыс. км - был сдан через 8 месяцев, а остальные 7 тыс. км - за 9 месяцев, начиная с момента подписания контракта на поставку оборудования.

Сегодня можно с уверенностью говорить о том, что в рамках проектов, которые касаются вопросов расширения коммутационных систем и магистральной транспортной сети компании, внедренная нами модель управления работает предельно четко. Отклонение по срокам реализации крайне незначительное - 5-10%, что в достаточной степени обусловлено спецификой работы сети, обеспечивающей связь для спецпотребителей.

Не стану скрывать - определенные сложности в реализации проектов у нас, разумеется, пока существуют. Прежде всего, это касается проектов, связанных с построением линейных сооружений, с прокладкой ВОЛС в грунт. Однако я убежден, что основная проблема здесь кроется не во внутренних структурных особенностях и принципах работы нашей дирекции и компании в целом, а во внешних обстоятельствах - в частности, в несовершенстве законодательной базы, связанной, например, с земельным законодательством.

- Большинство проектов, которыми занимается дирекция, реализуются в регионах. Как организовано и осуществляется управление проектами в этом случае?

- "Ростелеком" имеет 8 региональных филиалов, по числу федеральных округов, и один филиал в Москве. География реализуемых проектов - вся РФ. Казалось бы, без представителей дирекции на местах или постоянных командировок менеджеров проектов на стройки управлять процессом невозможно. Для того чтобы этого не делать, существует институт технического надзора за строительством, включающий как непосредственный контроль качества и объемов выполняемых работ, так и поддержку в организации работ на местах, предоставление регулярной объективной отчетности о ходе работ. При этом работники филиала, непосредственно участвующие в реализации проекта, назначаются приказом по филиалу и финансово стимулируются.

Здесь хочется отметить разработанную и внедренную процедуру стимулирования работников филиалов, участвующих в реализации проектов. Рядовые работники, отвечающие только за контроль качества работ, получают постоянную надбавку к заработной плате в течение периода выполнения работ. Работники же филиала, отвечающие за организацию работ, компенсируются по результату, то есть только если проект реализуется в срок и в рамках бюджета. В итоге участники проектов из числа работников филиалов имеют возможность получить и получают весьма существенные вознаграждения по итогам своей работы.

Надо отметить, что эта система премирования работает только применительно к филиалам, поскольку человек, вовлеченный в проект, берет на себя дополнительную нагрузку. Менеджер проекта из дирекции по управлению проектами обеспечивает управление проектом в целом и персонально отвечает за результат.