Новые задачи зрелой ИТ-среды

Уровень автоматизации АО "СУЭК" высок: корпоративная ERP-система существует уже 12 лет, налажена ее шинная интеграция с приложениями MES-уровня, широко используются системы BI и электронного документооборота. О разработке новой ИТ-стратегии, путях развития ERP и бизнес-потенциале автоматизации отдельных производственных процессов обозревателю журнала "Стандарт" Ольге Мельник рассказал заместитель директора по информационным технологиям, руководитель архитектурного офиса СУЭК Максим Матосов.

- Как организационно устроена ИТ-служба СУЭК?

- В блоке ИТ – три основных управления. Управление сетей и вычислительных ресурсов отвечает за все, что касается инфраструктуры. Управление технологической автоматизации и связи – это в основном координаторы и кураторы автоматизации уровня АСУ ТП и MES (Manufacturing Execution System). А управление информационных систем отвечает за решения, которые находятся выше уровня MES. Год назад было создано еще два подразделения – проектный офис и архитектурный, которым я руковожу.

На каждом предприятии холдинга есть свои ИТ-управления, и мы стараемся связывать между собой службы автоматизации различных территориально распределенных предприятий. Бывают ситуации, когда на одном предприятии СУЭК уже реализованы пилотные проекты, а на другом только планируют подобные, но ищут другого подрядчика и иное решение. Возникает риск обособленного внедрения. Мы за этим следим и в случае необходимости помогаем наладить коммуникацию.

- Какие системы составляют основу ИТ-ландшафта СУЭК?

- В ИТ-среде холдинга мы выделяем три уровня. Первый – АСУ ТП и система управления производством, второй – ERP, третий – BI. Два верхних уровня – это приложения SAP ERP, SAP BI, SAP SRM. С прошлого года они полностью переведены на платформу SAP HANA в облачную инфраструктуру SAP HANA Enterprise Cloud.

Расскажите подробнее о проекте перехода на SAP HANA.Решение о миграции в облако было связано как с повышением требований к производительности приложений и гибкости доступа к вычислительным ресурсам, так и с изменением ценовой политики вендора, подтолкнувшей нас к использованию облачной модели.

Миграция на платформу заняла три месяца и стала первым подобным проектом в мировой угольной промышленности. Партнером выступила компания SAP Digital Business Services. В качестве первых результатов перехода мы отметили сокращение объема базы данных в три раза, а также повышение в разы скорости обработки транзакций (ранее некоторые отчеты выгружались из системы за 10-15 минут, теперь процесс занимает менее минуты). На сегодняшний день с решениями SAP работает более 3 тыс. сотрудников холдинга.

- Когда на предприятии был внедрен первый продукт SAP? Что поменялось с тех пор?

- SAP ERP в СУЭК внедряется с 2006 года. За это время на предприятии изменились многие бизнес-процессы и подходы к их автоматизации. Кроме того, меняются требования законодательства. Мы стараемся сделать так, чтобы все изменения были учтены в системе в разумные сроки. Хотя вносить коррективы нелегко, и какие-то новшества проще оставить вне ERP-системы, чем менять что-то в ней самой. Случается и так, что решение вендора в чем-то не отвечает нашим требованиям, а ждать, когда оно будет модифицировано, – долго, поэтому часть модернизаций нам приходится проводить самостоятельно. Постепенно SAP ERP обрастает адаптированными доработками и превращается в систему, обслуживать которую непросто. Но она ни в коей мере не является монолитной: за последние четыре года мы трижды ее обновляли. Хотя с апгрейдами не торопимся: ждем, чтобы совпали техническая и функциональная потребности в обновлении.

При этом модуль SAP HR у нас всегда находится в самом актуальном состоянии, в нем ведется весь кадровый учет. Расчет выплат для примерно 87% нашего производственного персонала происходит в автоматическом режиме.

- Как это происходит?

- Например, есть открытый разрез, откуда самосвалы вывозят горную массу. Каждая машина оснащена датчиками, что позволяет отслеживать, когда ее загрузили, куда она поехала, с какой скоростью и так далее. Для этого используется система "АСУ ГТК Карьер", данные из которой передаются в SAP ERP. На их основании считается выработка водителя. Сотрудник отдела кадров проверяет полученную информацию на достоверность, сверяя ее с данными из других источников. Если все верно, то данные передаются в HR-модуль для расчета и начисления зарплаты.

- Как служба безопасности холдинга отнеслась к миграции в облако?

- До 2016 года наши специалисты по безопасности были категорически против облаков за пределами компании. Также они были против использования VPN, считая, что это зона высокой степени риска.

В течение последних трех лет мы плотно взаимодействуем со службой корпоративной безопасности, в которой есть подразделение, отвечающее за информационные системы. Его представители всегда участвуют в еженедельных совещаниях блока ИТ, что позволяет им быть в курсе всех проектов и инициатив. Такое взаимодействие позволило снять многие возражения с их стороны.

Непосредственно перед началом миграции в облако было проведено несколько встреч нашей службы безопасности и архитекторов SAP HEC, ответственных за безопасность облачного решения. Специалисты СУЭК получили исчерпывающие ответы на свои вопросы, после чего служба безопасности уже не возражала против миграции, и реализация проекта началась.

- Как в СУЭК организованы интеграция приложений и управление контентом?

- Интеграция выполнена на IBM WebShpere. SAP ERP напрямую работает только с электронным архивом, связь с которым организована очень давно, до появления шины данных. Интеграция SAP ERP с приложениями MES-уровня тоже идет через шину. На этом уровне у нас несколько систем, часть которых отдают в шину все данные, часть – выборочные.

В области документооборота мы стараемся уходить от бумажных формуляров и других документов. Обмен счетами-фактурами осуществляется в электронном формате. Около 50% счетов-фактур контрагентов генерируется непосредственно в SAP ERP. Довольно много времени ушло на организацию роуминга для контрагентов, работающих не через СКБ "Контур", как мы, а с другими провайдерами, но в результате этот вопрос успешно решен.

Внутренний документооборот тоже переводим в электронный вид. Например, автоматизируем процесс перемещения и выдачи продукции со склада: вся процедура выполняется на компьютере кладовщика, никакие бумажные документы при этом не печатаются и не подписываются. При необходимости – например, при запросе налоговой службы – конечно, предоставляем бумажные копии, которые формируем из образов документов, хранящихся в электронном архиве.

Мы планируем, что в ближайшем будущем получение объектов со склада будет происходить по предъявлению электронного пропуска сотрудника. При этом будет использоваться система видеонаблюдения и распознавания – для контроля, что пропуск не передан в другие руки.

В компании работают и более сложные решения на основе распознавания. Например, в Мурманском порту сотрудник должен не только приложить пропуск к терминалу, но также дохнуть в алкотестер, и при этом его снимает камера. Порт – это опасный и технически сложный объект, на который не может быть допущен человек в нетрезвом состоянии. В некоторых случаях доходило до увольнения сотрудников, пытающихся обмануть систему.

- На основе чего вы разрабатывали новую ИТ-стратегию предприятия и что в нее входит?

- Начиналось все внутри блока ИТ. Мы взяли карту бизнес-процессов и выявили области, где автоматизация уже выполнена, а где ее нет или почти нет. Проанализировав полученные результаты, наметили дальнейшие шаги. Затем мы представили руководителям функциональных подразделений и генеральному директору ряд предложений, а также провели с ними интервью – с целью выявить их потребности.

В результате появилась ИТ-стратегия, рассчитанная на пять лет. В ней два блока: план действий на первые два с половиной года расписан детально, а на дальнейший период – в общих чертах. Например, мы уже знаем, что хотим внедрять SAP SuccessFactors и Ariba, но еще не оценивали, в каком объеме и какие конкретно процессы будут затронуты.

Очень много задач на уровне MES. Критические вопросы, принципиально влияющие на эффективность добычи и перевозки, в основном решены, но еще многое нужно сделать в области унификации подходов и

дооснащения инструментами сбора данных. 60% предусмотренных стратегией работ затрагивают именно уровень управления производством.

- А что было в предыдущей ИТ-стратегии СУЭК?

- Предыдущая стратегия создавалась в 2014 году, когда мы планировали шаги по замене ERP-системы. Это был документ на 40 страниц, в основном посвященный переходу на ПО Oracle. Мы начали реализовывать этот план, но уже на стадии описания бизнес-процессов стало понятно, что внедряемое решение предполагает совершенно иные процессы, чем наши. Проще было развить до целевого состояния существующую ERP-систему, чем ее менять. На этом попытки внедрения продуктов Oracle закончились.

- Как в процессе разработки ИТ-стратегии взаимодействовали представители разных подразделений? Кто ставил бизнес-цели?

- Мы умеем договариваться с коллегами: специалисты блока ИТ участвуют во всех инициативах СУЭК в качестве разработчиков архитектуры решения и координаторов процесса автоматизации. В деятельности СУЭК можно выделить три основных процесса верхнего уровня – производство, перевозка, продажа, – за которые отвечают три дивизиона. Сквозной процесс предприятия необходимо усовершенствовать, наладив связи между дивизионами, в том числе наладив обмен информацией. Это можно сделать, внедрив специальное решение для оптимизации цепочки поставок. Нужна система, связывающая различные подразделения предприятия, в которых пока процессы управления и планирования происходят обособленно.

В настоящее время компания использует оптимизационную модель, работающую на годовом горизонте, в которую загружаются плановые показатели производства, перевозок и продаж. Ее применение позволяет составлять годовой бюджет предприятия. Однако модель статична. Анализ возможных отклонений делается в ручном режиме, и каждый вариант расчета требует много времени, поскольку сначала все дивизионы пересчитывают, как могут измениться результаты при изменении условий, а затем данные заново загружаются в единую модель. В прошлом году менеджмент компании поставил задачу оптимизировать этот процесс.

Сейчас для расчетов в основном используется Excel, и понятно, что в сфере аналитики нужно единое решение с возможностью автоматического перерасчета вариантов. Однако сделать это можно будет только после автоматизации работы каждого дивизиона. До тех пор пока подготовка входящей информации занимает длительное время, оперативности не будет. Новая ИТ-стратегия как раз нацелена на то, чтобы решить эти задачи.

После общения со всеми заинтересованными руководителями у нас получился текстовый документ на 150 страниц с описанием действий, которые необходимо осуществить по каждому направлению. Были разработаны карточки проектов, где мы оценили затраты и выгоды каждого из них. Также мы составили дорожную карту, где на оси времени отмечены задачи по дивизионам. Теперь это наш настольный документ, с которым специалисты ИТ-службы постоянно сверяются: проверяем, не нужно ли скорректировать сроки выполнения отдельных проектов или работ; возможно, что-то из планов можно реализовать уже сейчас.

- Каковы основные приоритеты ИТ-департамента?

- У нас есть несколько стратегических направлений деятельности. Прежде всего, мы автоматизируем работу трейдеров: сейчас этот процесс никак не формализован и единой системы для их работы нет. Например, маржинальность сделки трейдеры рассчитывают в Excel и по почте оправляют на согласование. При этом никто не знает, что и как у них происходит, по каким правилам. Для проекта ЕТИС (единая трейдинговая информационная система), который мы начали в сентябре 2017 года, применяется решение SAP Commodity and Treasury Risk Management. Запуск системы в промышленную эксплуатацию намечен на конец первого квартала 2019 года, а ее первый компонент – "Согласование сделки" – должен быть готов уже в ближайшее время. Над следующим модулем – "Исполнение сделки" – мы будем работать до конца 2018 года, и еще три месяца потребуется на его запуск.

Это важный для СУЭК проект. На внутреннем рынке наши продажи – это в основном крупные В2В-сделки, в которые вовлечены несколько трейдеров. Здесь автоматизация не столь критична. Но на международном рынке, который приносит предприятию две трети выручки, ситуация совершенно иная. За рубежом у нас много клиентов, которые сильно отличаются друг от друга. Есть даже представительства СУЭК, торгующие в розницу.

В дальнейшем планируется тиражировать решение, совместно с распространением корпоративного ERP-шаблона, на все зарубежные офисы СУЭК. В Швейцарии зарегистрирована компания SUEC AG, у которой 11 дочерних обществ в разных странах. В каждой стране – свои законодательные требования, правила ведения отчетности, особенности бизнеса и менталитет. В некоторых странах – например, в Китае– регулятор требует

после внедрения ИТ-приложения доказать, что процедура выполнена корректно и информации из этой системы можно доверять.

Внедряемое решение ЕТИС поможет трейдеру не только оформить сделку, но и определить, насколько она выгодна, и как нужно скорректировать условия, чтобы они устраивали обе стороны.

Трейдеры заносят в систему разнообразные параметры, даже по нескольким продуктам. Например, способ транспортировки – какой корабль, какого объема в каком направлении пойдет. Эти показатели влияют на маржинальность сделки. Также можно включать в условия сделки опционы, которые делают ее более выгодной. Эта функциональность уже работает. Кроме того, ЕТИС позволяет рассчитывать различные риски, в том числе санкционные, – за счет ведения рейтингов контрагентов и стран. В какую страну лучше продать? Какова вероятность блокировки счетов на этом рынке? Все это нужно учитывать.

Коммерческий блок СУЭК видит большой потенциал в данном решении. Во-первых, оно позволяет отследить, почему мы перестали работать с определенным клиентом. Во-вторых, согласование, которое сейчас происходит по почте, можно будет проводить в системе. Помимо этого, у каждого контрагента есть кредитная линия. В случае если сделка нам особенно выгодна, кредитный лимит может быть повышен, но это должно быть согласовано: система поможет решить и эту задачу.

Другое направление деятельности блока ИТ – это оптимизация управления логистическим процессом: в основном речь идет о железнодорожных перевозках из карьера в порт. СУЭК управляет парком, который уже насчитывает 40 тыс. вагонов и постоянно растет. При этом холдинг начинает работать как оператор перевозок. Автоматизацией этого процесса мы занимаемся больше трех лет. Вначале пытались применять продукты Oracle, но оказались в архитектурном тупике. В последнее время мы ведем разработку на SQL, .Net и Java собственными силами. Решения SAP на этапе выбора поставщика, к сожалению, закрывали наши потребности всего на 5-10%, многое пришлось бы менять. Кроме того, наши бизнес-заказчики считают, что у них есть ноу-хау, которым они не готовы делиться. Но теперь мы показываем им, что могут последние версии продуктов SAP, и становится ясно, что автоматизация на основе собственной разработки – это только первый этап. Сейчас отладим процессы, а со временем перейдем на общекорпоративный продукт. Первые автоматизированные рабочие места (АРМ) на базе нового решения мы уже запускаем.

И наконец, мы работаем над автоматизацией управления активами СУЭК. Совсем недавно на уровне генерального директора было принято решение об автоматизации планирования и бюджетирования ремонтов на базе модуля SAP PM (ТОРО). В настоящий момент определяются границы проекта и формируется проектная команда. При этом система "Паруса", которую исторически используют сотрудники производственного блока, остается для решения производственных задач.