Точка зрения / май 2020
Наперегонки с эпидемией

Эмиль
Абдулнасыров

директор по информационным технологиям "Ситилинк"
© ComNews
12.05.2020

Стремительное развитие ситуации с коронавирусом вынуждало компании реагировать оперативно. Бэк-офис для интернет-магазина с 70 000 SKU, региональная сеть в 360 городах и более 6 000 сотрудников. Все направления требовали от ИТ поддержки и одновременной адаптации к текущим реалиям. С одной стороны, перевод бэк- и фронт-офисов на дистанционные процессы. С другой – сокращение дедлайнов по проектам и мобилизация развития, связанная с действиями регуляторов и волатильностью на рынке. И все это параллельно: в сжатые сроки, с сохранением непрерывности бизнес-процессов, в рамках бюджетных и ресурсных ограничений.

Новые вызовы

Первые запросы о переводе сотрудников на удаленную работу начали поступать в ИТ за две недели до официальной даты введения нерабочих дней.

Коллеги из HR-департамента мониторили ситуацию в других странах. По мере роста выявленных случаев в стране стало понятно: нужно проработать схему перевода – на предмет ресурсов, логики, безопасности и с разбивкой на этапы.

Мы видели несколько решений, быстрое и стабильное. Быстрое предусматривало подключение по защищенным протоколам связи к офисным компьютерам. Второе – масштабирование виртуальной терминальной фермы.

Основная интрига заключалась в том, что ИТ-инфраструктура компании изначально не строилась под такие масштабы дистанционной работы. Вряд ли год назад кто-то бы всерьез рассматривал такие сценарии. Понятно, что оборудования, необходимого для такого решения, не закупалось.

При этом задача по сохранению безопасности данных была в приоритете. Нужно было найти баланс между скоростью покупки оборудования, соблюдением норм безопасности и ограничениями по времени. Как известно, самые простые и быстрые решения – не всегда безопасные.

Внедрение

Мы разработали две схемы перехода – быструю и стабильную. И параллельно реализовывали их. При быстрой удалось обеспечить вариант доступа сотрудников к рабочим станциям с соблюдением всех протоколов безопасности (благодаря плотной работе со специалистами по информационной безопасности). Мы составили графики перевода сотрудников с учетом требований региональных и муниципальных властей, Роспотребнадзора, арендодателей. Создали подробные инструкции для руководства и пользователей, расширили мощности службы поддержки, став своего рода оператором решения внутри компании. Фактически до 20 марта все уже было готово.

При внедрении быстрой схемы мы столкнулись с проблемами наличия необходимой техники дома у сотрудников, недостатка мощностей у части сервисов и главное – практики работы в столь напряженных условиях. Здесь хочется отметить, команда ИТ-департамента проявила чудеса инженерной мысли. Все эти сложности удалось преодолеть без срывов по срокам.

Параллельно с этим разрабатывали более стабильное и постоянное решение.

В сети большой штат сотрудников, в том числе в регионах. Это специалисты с разным функционалом. Все места, работающие в удаленном режиме или в режиме отсутствия покупателей, мы перевели на новый формат. Начальники магазинов, начальники смен, маркетологи, специалисты по корпоративным продажам, делопроизводители – всем им был обеспечен надежный удаленный доступ.

Сталкивались с ситуацией, когда офисные компьютеры находятся в помещениях и в зданиях торговых центров, которые владельцы обесточивали. Находясь в режиме экономии (сложно предсказать, на какой срок потребуется приобрести или арендовать мощности для решения задачи по "удаленке"), удалось развернуть ферму – набор виртуальных серверов, к которым сотрудники могли подключаться без оглядки на ограничения от собственников помещений и торговых центров.

Так, когда Президент страны выступил с объявлением о нерабочих днях, началось переформатирование торговых точек под требование властей. При этом со стороны ИТ мы уже были готовы к внедрению более стабильной схемы.

Адаптация и пересмотр отношения к дистанционной работе

Важно отметить, что работа по удаленной схеме зависит от рода деятельности специалиста и позиции непосредственного руководителя. Например, ИТ, проектный офис и маркетинг смогли быстро адаптироваться. На первую линию поддержки от них уже не поступает сигналов о наличии проблем с доступом. Люди потратили буквально 1-2 часа на настройку из дома и с тех пор работают в нормальном режиме и исполняют обязанности.

Некоторые подразделения, например корпоративные продажи, привыкли к работе бок-о-бок в офисе. Сотрудники часто решали вопросы устно, на рабочих местах. А руководители привыкли управлять, глядя в глаза подчиненному. Такие отделы обратились за внедрением инструментов контроля присутствия. Мы оценили популярные enterprise-решения, их стоимость и сроки внедрения. В итоге программисты компании разработали ряд решений по фиксации "логирования" пользователей с базовой информацией - время входа/выхода, объем работы с электронной почтой и доступом к клиентским базам. Это очень заметный проект, и он должен дать практический опыт для найма и контроля сотрудников, изменения общего осторожного отношения к дистанционной работе.

Кроме того, мы начали активнее нанимать сотрудников дистанционно. Мы делали это и раньше, но точечно, как исключение. Теперь программисты из регионов рассматриваются как наши потенциальные сотрудники – без необходимости переезда.

Особенности работы ИТ: боевой режим

Не только переход персонала на дистанционную работу, но и динамично обновляемые требования регуляторов, вызывали потребность в большой перестройке бизнес-процессов. ИТ-служба в эти дни работала в "боевом" режиме.

Благодаря разнице во времени с регионами, отсутствию потребности добираться до офиса и перераспределению нагрузки мы обеспечили поддержку в режиме 24/7 для внутренних клиентов - офисных сотрудников по всей стране. Речь не только про традиционные первую и вторую линию поддержки, но и про команды развития. Все перешли на сменный график работы с максимальным покрытием часовых поясов.

Пришлось пойти на часть мер по переносу отгулов и отпусков и даже эти меры в первые дни не позволяли обработать все поступающие обращения о настройке удаленной работы. Справиться помог перевод сотрудников на работу "волнами" - так были преодолены пиковые нагрузки.

Мы двигались наперегонки с эпидемией, и в итоге между быстрой отладкой работы и единовременным полным запуском системы выбрали первый вариант.

Наследие карантина

Ситуация с карантинными мерами стала внешним фактором, определившим ментальный переход к новым формам организации бизнеса и процессов внутри компании со сложившимися алгоритмами и процедурами. Буквально какой-то месяц назад работа из дома или использование видеоконференцсвязи настраивались выборочно и использовались только как вынужденная мера. Теперь все преимущества этих вариантов организации работы стали очевидными.

Мы стали использовать больше сервисов для внешних переговоров. Это повысило уровень компетенций, расширило инструментарий и облегчило прохождение ситуации нестабильности и растерянности. Повысилась культура работы с коллегами, которые не находятся в одном офисном пространстве. Даже при том, что мы сохраняем веру в то, что самое эффективное взаимодействие между людьми – это очная совместная работа.

Уже сейчас мы понимаем, что эти инструменты и методы останутся в компании и после завершения карантина.