Точка зрения / октябрь 2005
Не размениваться! "Связьинвест" верен стратегии

Валерий ЯшинХолдинг "Связьинвест", созданный десять лет назад, - одно из главных действующих лиц российских телекоммуникаций. И не только потому, что холдинг - последний существенный актив на рынке связи, контроль над которым стремится получить частный капитал. Интерес в другом - под руководством Валерия Яшина, возглавившего компанию в октябре 1999 года, в "Связьинвесте" была начата реформа и холдинг смог превратиться из "парламента телекомов" в корпорацию с осмысленными бизнес-задачами и стратегией их реализации.

По основным показателям прогресс "Связьинвеста" очевиден. По оценке главы "Связьинвеста" Валерия Яшина, обнародованной на 5-й международной конференции "Связь и инвестиции в России", рыночная капитализация всех компаний холдинга за 2004 год выросла с $3,3 млрд до $4,1 млрд. Важным достижением эксперты называют тарифную реформу, позволившую довести тарифы на оказание услуг населению практически до себестоимости. Но делать ставку на повышение тарифов "Связьинвест" не намерен, компании холдинга активно развивают сектор так называемых не регулируемых государством услуг. "Связьинвест" начал бурную деятельность даже в сегменте, куда, казалось бы, традиционным операторам путь заказан - на самом прибыльном сегодня рынке сотовой связи. Тем не менее компаниям холдинга в ряде регионов (Сибирь, Урал и Поволжье) удается удерживать сильные позиции. О том, как достигались эти высоты, Валерий Яшин рассказал журналу "Стандарт".

- Валерий Николаевич! Вы возглавляете "Связьинвест" с 1999 года. Какие кардинальные изменения произошли с тех пор?

- Я бы сказал лаконично - коренные. Момент, когда я возглавил холдинг, был не самый благоприятный для компаний. Впрочем, 1999 год  был тяжелый для всей отрасли. Предприятия связи еще не преодолели последствий августовского кризиса 1998 года. После обвала финансовых рынков компании связи оказались в больших валютных долгах. Поэтому, несмотря на то что уже тогда мы задумывались о реорганизации холдинга, в тот момент нам пришлось решать неотложные задачи, связанные в первую очередь с финансовым коллапсом. Долги предприятий холдинга тогда составляли порядка $1,8 млрд - какая уж тут реорганизация?

Нужно было решать, как выходить из этого положения. На фоне неустойчивого финансового положения меня волновал и другой вопрос: как выплачиваются зарплаты сотрудникам предприятий, ведь у нас было больше 80 компаний. И, к моему сожалению, оказалось, что и здесь не все хорошо. Поэтому буквально на второй же день после своего назначения я стал звонить в электросвязи и их филиалы, где люди по два-три месяца не получали зарплату, разговаривать с директорами о том, как решить этот вопрос. Самое любопытное в том, что средства у компаний были, а вот зарплату сотрудникам почему-то не платили. Такая ситуация была в Сибири: в Амурском и Хабаровском крае, в Еврейской автономии и некоторых других регионах. Разговор с руководством электросвязей у меня был жесткий. Я сразу говорил, если в течение одного дня зарплата не будет выплачена - можете уходить. Наверное, они поняли, что отговорок быть не может, и зарплата была выплачена на следующий день.

- Вы упоминали о крупных долгах у электросвязей за товарные кредиты. Эта проблема решена?

- Мы сразу задались вопросом: что реально мы сможем выплатить с этой суммы уже в 2000 году? Долг был огромен, поэтому бизнес-план на 2000 год мы составили таким образом, чтобы ежеквартально отдавать хотя бы по $100 млн. А ситуация на рынке все время играла против нас. Разброс тарифов по стране был огромен: от 12 до 50 рублей за одну и ту же услугу. Ведь тарифы регулировали губернии, многое зависело от местной власти и губернаторов. Поэтому в самом начале 2000 года мы постарались как можно быстрее изменить ситуацию с тарифами - они и так сильно отстали от действительности. Поэтому одним из стратегических направлений деятельности "Связьинвеста" стала работа по совершенствованию тарифной политики. Нам удалось доказать антимонопольному комитету, что тарифы за услуги связи нужно повышать. Когда процесс пошел, разработали график выплат по валютным кредитам и уже в 2001 году поняли, что можем снова занимать. От валютных кредитов мы отказались и постарались перевести все займы в рубли. Заключили договор со Сбербанком и параллельно восстановили инвестиционные программы. Мы понимали - останавливаться нельзя, хотя и поступали предложения прекратить инвестирование в развитие сетей. Очередь на телефоны была большая, нужно двигаться вперед, повышать цифровизацию и увеличивать ввод номерной емкости. То есть, выплата долгов и инвестиционная программа в 2000 году были для нас главными приоритетами. А уже в 2001-м мы задумались о реорганизации электросвязей страны. Была определена методика, и к самому сильному игроку в регионе мы решили присоединять  остальные компании.

- Как реорганизация отразилась на их бизнесе?

- Это был непростой процесс, существовало много юридических рисков, поэтому не все электросвязи сразу смогли войти в состав межрегиональных компаний.

Кроме того, было много рисков политических. Ведь местные власти в отдельных регионах возражали против объединения. Они считали, что электросвязи должны быть при них. Но нам удалось доказать свою правоту и завершить объединение. По разным степеням риска из объединения на какое-то время выпали Ленсвязь, электросвязь Республики Коми и еще несколько компаний. Впоследствии эти вопросы были решены.

Полноценная работа МРК началась с 2003 года.  Хотя может и сейчас эту работу нельзя еще назвать полноценной. Ведь несмотря на то что юридические процедуры завершены, - бизнес компаний объединяется достаточно сложно. Идут притирки, менеджеры присматриваются друг к другу. Тем не менее в одной связке компании работают почти три года и многого уже удалось достичь. Налажены процедуры, связанные с составлением инвестиционных и бизнес-планов, решен вопрос человеческих ресурсов, их обучения. Теперь мы совместно можем анализировать ситуацию, регулировать процессы, связанные с заказом оборудования.

Сегодня приоритет межрегиональных компаний - развитие услуг, не регулируемых государством. Компании понимают, что они не выживут на одной телефонии, поэтому продвигать новые услуги стали активно. К примеру, у "Дальсвязи" в общем объеме дохода процент нерегулируемых услуг уже составил 10%, у  ЮТК - 7,9 %, "Северо-Западный Телеком"  преодолел планку в 5%, и, думаю, в этом году подойдет к 7%. То есть все так или иначе продвигаются. И в ближайшие несколько лет мы хотели бы довести этот показатель до 20% по всей сети. Привлекательным направлением развития МРК становится кабельное телевидение. До 2005 года этот сервис был отдельным, слабо вписывающимся в инфраструктуру решением и часто рассматривался как непрофильное и низкорентабельное направление деятельности. Но в этих условиях почти каждая МРК могла привести в пример один или несколько регионов, в которых проекты по предоставлению услуг кабельного телевидения реализовывались достаточно успешно. Сегодня же благодаря развитию широкополосных сетей у все большего количества филиалов МРК появляется возможность сделать этот бизнес высокоэффективным.
- Вы говорили про тарифную реформу. Тарифы на оказание услуг населению практически доведены до себестоимости. А когда, по Вашим оценкам, закончится дотация местной связи за счет более дорогой междугородной? Особенно это актуально на фоне того, что уже со следующего года в России появятся альтернативные операторы дальней связи.

- Когда-то я был ярым сторонником повременки - сейчас это уже не актуально. Ведь если мы доведем уровень нерегулируемых государством услуг в общем объеме доходов хотя бы до 30-40 % - наши МРК смогут активно развиваться, не оглядываясь на тарифы.
Я до сих пор считаю, что наши тарифы низкие, но социальная нагрузка не позволяет пока довести их до уровня наших соседей в Прибалтике или Польше, где платят за услуги от $16, мы и до $10 еще не дошли. Стабильная экономическая ситуация, повышение уровня жизни россиян, может, и позволит со временем изменить ситуацию. Пока же мы считаем, что основная задача - обеспечить телефонами всех жителей  страны.

- А какая сегодня очередь на телефон?

- Большой очереди уже нет. Во многих регионах, например в  Мурманске, Архангельске - она нулевая, практически нет очереди в Петербурге. Приведу любопытный факт, к 60-летию Победы мы проводили мероприятия для участников Великой Отечественной войны: туда, где пока нет возможности провести проводные, мы дарили ветеранам мобильные. При этом, на наше предложение уйти из очереди на телефон, поскольку связь у них теперь есть и лимит мы оплачиваем, они в один голос отвечали, что в очереди будут продолжать стоять. Поэтому я считаю, что говорить об очереди на телефон - "от лукавого".

- Планируют ли МРК участвовать в конкурсе на универсальное обслуживание?

- Конечно. Правда регламента пока нет, но средства уже собраны - порядка 200 млн рублей. Причем половину этих денег внесли в фонд наши компании.
Меня только тревожит тот факт, что если до конца года не будет выработана методология, то 1 января 2006 года все деньги безвозвратно уйдут в казну. Такие прецеденты в нашей стране бывают. Ведь только нам государство должно около 9 млрд рублей за услуги, которые мы предоставляем льготникам, силовым структурам. Свои долги государство нам отдает по каплям, а мы не можем их за неуплату отключить. Хотя некий прогресс уже есть. Нам удалось в бюджетах некоторых ведомств провести строку за связь, которой раньше не было. Хотя и здесь есть парадоксы. На средства, выделенные чиновнику на связь, он может приобрести мобильный аппарат, такие случаи были, а нам за пользование телефоном  - по-прежнему не платит.

- Валерий Николаевич, а возможна ли даже теоретически конкуренция между МРК на одной территории?

- Мы обсуждали тему: что будет, если все МРК получат лицензию на дальнюю связь. Мы даже готовы включиться в борьбу за эти лицензии, если такое решение будет принято акционерами. Но надо ли на это тратить деньги и время? Сегодня у каждой МРК есть территория, где итак есть чем заняться - цифровизацией сетей, развитием нерегулируемых услуг - фронт работы огромен. То есть пока у компаний есть масса возможностей зарабатывать на своем бизнесе. А вот когда на своей территории все будет сделано - можно будет двинуться и в другом направлении.  Поэтому сейчас мы не рвемся к лицензиям на дальнюю связь, чтобы не вносить хаос в собственное развитие.