Точка зрения / ноябрь 2020
KPI - создать ценность для "Ростелекома"

Кирилл
Меньшов

старший вице-президент по информационным технологиям ПАО "Ростелеком"
© ComNews
05.11.2020

За последние несколько лет "Ростелеком" прирастил к телекоммуникационному бизнесу огромную экосистему в сфере ИТ и цифровых технологий. О роли ИТ-блока во всей группе компаний, о различиях операторского и ИТ-бизнесов, о реалиях импортозамещения, а также о последних поглощениях на рынке информационных технологий в интервью главному редактору ComNews Леониду Конику рассказал старший вице-президент по информационным технологиям ПАО "Ростелеком" Кирилл Меньшов.

Как в целом выглядит ИТ-инфраструктура "Ростелекома"?

- Сложный вопрос, коротко не ответишь. Группа компаний "Ростелеком" - это около двух сотен юридических лиц. Из них ИТ-компаний - около 40. У нас, например, есть огромная компания "Ростелеком информационные технологии" (РТК ИТ), в которой трудятся тысячи сотрудников, что-то типа "Сбертеха".

Во многих компаниях первые лица видели место ИТ-блока как обслуживающей структуры. Постепенно руководители прогрессивных компаний начинают смотреть на ИТ как на драйвер нового бизнеса. Каково видение первых лиц "Ростелекома"?

- ИТ-директора сами себе задают этот вопрос и пытаются ответить на него. Они стараются упростить мир до ньютоновской механики. Но на самом деле мир гораздо сложнее. Просто надо понимать, что в разных местах и в разное время у тех или иных ожиданий разная важность. То есть у нас, допустим, до сих пор есть таксофоны, они выполняют чисто обслуживающую функцию: никто от нас никакого развития там не ждет. Но одновременно с этим у нас есть цифровой профиль, например, то, что мы называем проектом прорыва: новые "Госуслуги 2.0". Поэтому на вопрос, какие конкретно ожидания от меня лично у президента компании, отвечаю: все вопросы, какими бы они ни были, от чистки мышек до голосования, которое мы недавно делали на блокчейне, должны быть одновременно эффективно и релевантно решены. Под релевантностью я имею в виду должный уровень затрат. Очевидно, что мы не можем позволить себе тратить на таксофоны сколько же, сколько тратим на блокчейн-голосование. Это инновационная вещь, которую никто никогда не делал, а таксофоны не менялись последние лет 10. То есть задача ИТ-директора - быть одновременно в разных ролях одинаково эффективным именно с точки зрения релевантности подхода к методологии затрат.

Получается ли это у ИТ-директора "Ростелекома"?

- Скоро я буду ИТ-директором - старожилом. Жизнь CIO "Ростелекома" обычно короткая и яркая: горит, как свеча. Меня же пока увольнять не собираются. Значит, можно сделать вывод, что пока моя роль неплохо удается.

Сколь существенную часть сотрудников "Ростелеком" перевел на удаленную работу в ходе пандемии COVID-19?

- Мне неизвестна компания, которая бы в большем объеме перешла на удаленную работу. Мы перевели на удаленку 60 тыс. сотрудников.

Потребовались ли изменения в ИТ-архитектуре "Ростелекома" или запуск принципиально новых ИТ-систем для перевода такого количества сотрудников на удаленную работу?

- У нас прогрессивный HR: у нас сейчас, например, электронные трудовые книжки. Мы выглядим пионером в этих вопросах. Мы давно с HR вели работу по организации удаленной работы. У нас даже в стратегии написано, что конкуренция за таланты будет среди компаний, которые могут предоставить удаленку. И в этом смысле мы к ней, в общем, шли. У нас даже нормативные документы все были приняты для того, чтобы сотрудник мог спокойно работать удаленно. Но, по-честному сказать, нам это не удавалось. Потому что, когда мы предлагали руководителям подразделений перевести сотрудников на удаленку, в ответ слышали: "А зачем? Так он у меня сидит под боком, я его вижу. А дома что делает - непонятно. Вы же не разрешите за ним следить с помощью камеры?" Мы отвечали: "Нет, не разрешим". Поэтому пандемия для нас стала огромным подспорьем, которое решило эти задачи. До пандемии максимальное количество удаленных сотрудников у нас составляло около 5000 человек, и то редко - на какие-нибудь новогодние праздники. А 60 тыс. удаленных сотрудников - это раз в 20 больше, чем мы практиковали ранее. Конечно, было много мелких проблем, которые пришлось решить. Где-то нагрузка не совсем соответствовала, где-то каналы не нужной ширины были. С этим мы за неделю справились. Надо было создать пространство общения и видеоконференций. Здесь мы пошли к российским производителям, и нам пришлось делать все быстро - мы же под директивой импортозамещения. Самое главное, что мы сделали - видеоконференцсвязь для всех, кто работает удаленно. В остальном каких-то существенных изменений нам делать не пришлось. В том объеме инвестиций, который мы смогли изыскать, основная проблема оказалась - найти и купить ноутбуки, выдать их людям, помочь настроить.

Есть хрестоматийная фраза, которую часто приписывают Герману Грефу, что Сбербанк ныне - не банк, а ИТ-компания с банковской лицензией. Хотя первоисточником этой фразы в 2014 году стала вице-президент по ИТ американского ретейлера Home Depot Кара Кинзи, которая сказала: "Три года назад мы были ретейлером с опытом в ИТ, а сегодня мы - ИТ-компания с опытом в ретейле". Очень многие компании эту фразу на себя примеряют. Стремится ли "Ростелеком" стать ИТ-компанией с набором операторских лицензий?

- У нас свое видение: мы называем это трансформацией в ИТ-компанию и стремимся стать все более ИТ-компанией. Но мы понимаем, что быть ИТ-компанией не означает перестать быть телеком-компанией, и это очень важно. Ментальность телеком-компании - найти производителя оборудования, выбрать наиболее подходящее, купить, провести пусконаладку, эксплуатировать оборудование и получать за это деньги. Клиенты приходят в телеком-компании за услугами, которые обеспечивает вендорское телеком-оборудование. ИТ-компания по сути - это и есть продукт, которым пользуются клиенты. Facebook не покупает у какого-то производителя свою соцсеть. Google не покупает у некоего вендора поисковые движки и не ставит их себе. ИТ-компании разрабатывают продукты сами, и они - неотъемлемая часть этого продукта. Продукт во многом врастает в культуру компании, и культура компании сильно влияет на тот продукт, который получается. Это, по сути, одно целое - сложное, но целое. Поэтому для нас быть ИТ-компанией - это создавать и разрабатывать все большее количество продуктов самим. Именно поэтому большинство наших продуктов, цифровых платформ мы делаем своими силами.

Но это не означает, что мы перестаем быть телеком-компанией. У нас все еще огромный телеком-бизнес, и он будет огромным, и туда будут приходить клиенты, и ИТ там тоже нужны. Но в этом случае ИТ имеет исключительно вспомогательную функцию. Клиенты же не приходят ради колл-центров, они не приходят ради личных кабинетов, но зато легко могут уйти из-за их плохой работы. Есть определенный гигиенический уровень ИТ, без которого оператор немыслим. Быть способными создавать цифровые продукты позволяет нам создавать ИТ-прослойку для телеком-услуг. В частности, мы сами делаем личный кабинет и мобильное приложение, которыми пользуются наши клиенты.

В июле 2020 года вице-президент по стратегическим инициативам "Ростелекома" Борис Глазков сообщил, что компания приняла стратегию цифровой трансформации. Каковы основные идеи этого документа?

- "Ростелеком" в качестве стратегии принял для себя направление: быть цифровым партнером общества, государства и бизнеса. Добавлю от себя: актуальным партнером. Мы прекрасно понимаем, что общество, государство и бизнес трансформируются сами, очень быстро меняются. Мы видим это по госуслугам, мы видим это на примере электронных выборов на блокчейне. Мы видим, как меняются потребительские свойства, появляется шеринг-экономика, она растет. Все крупные бизнесы приняли стратегии цифровой трансформации. Наша задача - всегда быть актуальным партнером и для общества, и для государства, и для бизнеса: предлагать те услуги, которые им в моменте нужны и будут нужны в ближайшем будущем. В этом смысле у нас стратегия скорее следования, нежели определения какой-то конечной точки, в которую мы идем. У нас сложный бизнес: сотни продуктов, десятки сегментов, в которых мы работаем. Поэтому в нашей стратегии цифровой трансформации большое количество цифровых инициатив.

Какое место в этом документе отводится использованию отечественных программных продуктов?

- В декабре прошлого года мы получили директиву от министра финансов РФ Антона Силуанова по импортозамещению. И если до этого момента у нас была стратегия покупать российское по возможности, то теперь у нас импортозамещение, и у нас есть специальный офис, специальная программа, в рамках которой мы последовательно ведем импортозамещение. Теперь мы покупаем практически всегда только российское, за исключением каких-то продуктов, которые либо давным-давно у нас стоят, либо у них нет аналога. Более того, мы еще ведем замещение импортных продуктов на российские.

Во многих компаниях до сих пор ломаются копья по поводу линии разграничения между цифрой и ИТ, особенно в компаниях, где есть и CIO, и CDO. Есть ли разделение понятий ИТ и цифры с позиций стратегии цифровой трансформации "Ростелекома"?

- Есть организации с очень четким разделением, и корень этого в двух причинах. Причина номер один - когда компания не является технологической по сути. А "Ростелеком" - это компания, которая технологической была всегда. Мы не были банком, не были нефтянкой, мы не были в какой-то другой индустрии, которые не технологические по своей сути. Поэтому у нас нет такого разреза. И второе - это вопрос к ИТ-эффективности организации. Чаще всего CDO с функцией, отдельной от ИТ, появляется тогда, когда ИТ-директор не может должным образом выполнять функционал в области цифры. Поскольку мы технологическая компания и успешны в создании цифровых продуктов, у нас такого разделения нет. Но, с другой стороны, у нас в целом ландшафт сильно разделен именно по причине разнообразия продуктов. Они находятся на разных технологических базисах и на разных этапах жизненного цикла. У нас есть завершенные продукты, есть текущие продукты - драйверы выручки, и есть новые продукты, которые растут кратными темпами и должны обеспечить нам в будущем устойчивость. Весь "Ростелеком" можно представить как огромный корабль, который плывет по волнам: одна волна из-под кормы уже уходит, на середине какая-то есть, и очень важно найти следующую, чтобы с этой волны не пойти вниз. И конечно, мы не пытаемся построить Вавилонскую башню, намешав разные подходы, практики, процессы, технологии. Так что, отвечая коротко, у нас явной границы между цифрой и ИТ нет, потому что, вообще говоря, цифра - это и есть ИТ.

Как в "Ростелекоме" идет переход с зарубежных программных продуктов на отечественные? Какие типы ПО пока не удалось "импортозаместить" и ставит ли компания целью на 100% перейти на российское ПО? Относится ли к этой задаче системное ПО телекоммуникационного оборудования, которое в значительной степени является импортным?

- Отвечу с конца. Импортозамещение ПО на микрокод не распространяется, но для него есть другое импортозамещение - импортозамещение аппаратное, и этим "Ростелеком" занимается уже давно. У нас большое количество оборудования для сетей российского происхождения: мы даже показывали недавно вместе с "Ростехом" российскую базовую станцию 5G. Поменять софт на российский внутри чужой базовой станции невозможно: это будет нарушением всех прав на базовую станцию, которые мы подписываем. Но можно построить сеть на российских базовых станциях - это другая задача, и именно ее мы решаем.

Что касается импортозамещения - у нас есть директива, там есть государственные KPI, они волне конкретны. Они идут по классам программного обеспечения, их несколько десятков. Для каждого класса - свой график и целевой уровень импортозамещения. В наиболее критических, таких как информационная безопасность, например, цифры доходят до 100%. Есть классы, в которых цифры до 100% не доходят. Мы в различных классах идем с разным темпом в силу разных возможностей. Проблем у нас, по большому счету, три. Номер один - самая главная, финансовая проблема. "Ростелеком" - публичная компания. У нас есть большое количество акционеров: это и государство, и частные компании, и физические лица, которые ожидают получать дивиденды, а не оплачивать импортозамещение. И в этом смысле нам сложно обосновывать объем инвестиций, которые, по сути, сгорят в котле импортозамещения. Да, мы это делаем, но могли бы делать гораздо быстрее, если бы финансовые возможности у нас были организованы иначе. Вторая проблема - с точки зрения закупочных процедур мы не можем объявлять тендеры исключительно на российское ПО. Это будет нарушением, и мы получим штраф от ФАС. Единственная преференция, которую мы можем сделать российским разработчикам ПО, - в случае, если стоимость российского софта превышает цену импортного не более чем на 30%, мы можем купить отечественный продукт. Как вы понимаете, иногда крупные иностранные поставщики могут демпинговать и предлагать невысокую цену в силу масштаба. А российские разработчики такие цены дать не могут. Это проблема, которую мы стараемся решить в рамках рабочей группы в РСПП с ФАС. Третья важная проблема - готовность программного обеспечения. Есть целый ряд категорий ПО, где полноценных отечественных аналогов еще нет. Резюмируя: мы стараемся, чтобы импортозамещение приносило пользу организации, а не просто меняло один работающий продукт на другой путем двойных инвестиций.

Как "Ростелеком" относится к использованию массовых коммуникационных сервисов - мессенджеров (WhatsApp, Telegram и др.) и видеоплатформ (Zoom, Microsoft Teams, Cisco Webex, Skype for business и др.)? Есть ли у вас прямой запрет на их применение?

- Запретов у нас таких нет. Мы не можем запретить, да и не хотим запрещать сотрудникам что-то делать. Те же самые WhatsApp и Telegram стоят на частных устройствах сотрудников, и странно вводить ограничения на работу их собственных устройств. Но у нас есть несколько положений по работе с конфиденциальной информацией, со служебной информацией, и там у нас есть прямой запрет на ее передачу по незащищенным каналам и незащищенным средствам. Обычная практика такова, что люди чаще общаются в мессенджерах, кто-то пользуется Zoom, но когда речь идет о служебной информации, то она идет либо по почте, либо через служебный мессенджер. У нас есть служебный мессенджер, есть корпоративное мобильное приложение сотрудника, оно называется RT Life, и в нем тоже есть мессенджер, который может быть использован для общения в служебных целях. С точки зрения видеоконференций у нас есть базовый российский сервис TrueConf, находящийся на наших серверах, который используется для крупных совещаний.

Беспокоит ли вас извечная российская проблема, когда тот или иной заказчик выбирает отечественного поставщика программного решения, а через какое-то время эта компания закрывается, или уходит команда, или прекращается поддержка продукта и т.п.?

- Мы стараемся не допускать наличия таких странных вендоров, у которых единственным клиентом является "Ростелеком". Мы считаем, что это ситуация совершенно нездоровая, и создает неправильное взаимодействие и высокую бесполезную зависимость, и не приносят value. Потому что одно дело, когда у вас есть поставщик, который обслуживает хотя бы десяток клиентов и действительно привносит от каждого клиента по чуть-чуть в продукт, и совсем другое - когда это, по сути, аутсорс-разработка. Поэтому мы стараемся от таких историй отказываться и заводить их внутрь периметра. Из-за этого таких серьезных историй, которые повлияли бы на наш бизнес, я за последние три года не припомню. Был случай, когда компания сказала, что им неинтересно дальше развивать продукт, и мы просто забрали его вместе с командой бесплатно у того разработчика. Мы стараемся организовывать процессы вендор-менеджмента на высоком уровне. Если вы нормально работаете со своими подрядчиками и поставщиками, как правило, вы узнаете о сложностях в разработке сильно заранее.

Как относится "Ростелеком" к публичным облакам? Я понимаю, что у "Ростелекома" огромные мощности в собственных ЦОДах, но, возможно, компания рассматривает размещение тех или иных ресурсов и в публичном облаке?

- Политика простая: мы с ними конкурируем, и люто конкурируем, так скажем. Это, знаете, все равно что "Ростелеком" пользовался бы мобильной связью "Билайна", например, или МТС. Было бы очень странно. Мы сторонники того, что мы все должны пользоваться своими продуктами. Только так мы можем сделать их по-настоящему хорошими и качественными. Если мы не будем делать это сами, мы никогда не поймем клиентов. Если мы сами не можем пользоваться собственными облаками, очевидно, в них есть какая-то проблема. Ее надо решать, а не пользоваться чужим публичным облаком. Если есть какая-то функция, которой нет в нашем облаке и есть в публичном, а она нам нужна, значит, нам надо ее сделать у себя тоже. Все-таки "Ростелеком" является облачным провайдером номером один, поэтому у нас должны быть лучшие облака в России.

Есть компании, которые хотят жестко контролировать, что делают удаленные сотрудники. Считаете ли вы, что для контроля удаленных сотрудников нужно применять системы анализа "цифрового следа" или иные цифровые инструменты?

- Вопрос очень сложный и дискуссионный, и, наверное, каждый на него отвечает сам. Кто-то контролирует время прихода и ухода сотрудников с точностью до минуты и увольняет за три опоздания на работу. Я знаю много примеров таких организаций. Наша философия выглядит следующим образом: мы мыслим себя командами. Поскольку у нас много и направлений бизнеса, и организаций, а внутри них большое количество команд, которые, как правило, продуктово организованы, мы не видим возможности диктовать командам, как им работать. Мы требуем от них только определенного уровня эффективности. Поэтому если команда работает удаленно не менее эффективно, чем работает очно, то остается на усмотрение команд, как они организуют внутри себя работу. Другой вопрос - должна ли собираться информация, которая могла бы использоваться лидерами команд для принятия решений? Я считаю, что должна. Мы идем к тому, что все больше становится data-driven-организацией, и нам надо предоставлять инструменты лидерам команд, для того чтобы они могли принимать осознанные решения. А вот как они ими будут пользоваться и какие решения принимать - это уже вопрос к этим лидерам. Даже если захотеть, не сделать единой метрики для того, чтобы сравнить аквалангистов, например, с тестировщиками. Единственное, что мы можем сделать, - собрать данные, чтобы лидеры команд могли принимать решения.

Занимается ли группа "Ростелеком" самостоятельной разработкой программных продуктов с нуля?

- Да. Практически все айтишные компании группы ведут самостоятельную разработку. Биометрическую платформу, цифровой профиль, госуслуги мы сами пишем, ПО для "цифровых выборов" сами делаем. То есть мы практически все продукты делаем сами. В отдельных наукоемких областях, конечно, мы используем партнеров. Например, мы не разрабатываем сами биометрические технологии. Наша биометрическая платформа поддерживает около 10 разных производителей биометрических процессоров, например. А когда мы говорим про выборы на блокчейне, то непосредственно отдельные компоненты блокчейна мы тоже сами не изобретаем, а используем чьи-то. То есть мы стараемся не изобретать велосипед и не делать какие-то офисные редакторы, ERP-системы, документооборот.

Вы уже упомянули о компании РТК ИТ, сказав, что она является аналогом "Сбертеха". В июне 2018 года ООО "Ростелеком-Интеграция" было переименовано в ООО "Ростелеком информационные технологии" (РТК ИТ). В чем был смысл этого переименования и какие задачи выполняет РТК ИТ?

- Мы строим ИТ-кластер. Поскольку у нас сложная структура и разнообразный бизнес, то, по сути, у нас есть две ноги кластера. Одна нога - это РТК ИТ. Это большая компания, в которой сосредоточены айтишники, много команд, которые работают на цели "Ростелекома". Они либо обслуживают ИТ-продукты, либо разрабатывают их для "Ростелекома", либо вообще создают цифровые платформы самостоятельно. Вторая нога кластера - это B2G-сектор, где у нас сосредоточены команды, которые реализуют государственные ИТ-проекты, занимаются государственной цифровизацией. И есть маленькие компоненты кластера - это отдельные команды, которые живут самостоятельной жизнью со своей целью и стратегией.

В рамках исполнения этой стратегии все эти действия и были сделаны. Мы сделали компанию, очистили ее, и в нее интегрируются либо приобретения, которые относятся к этой части нашей стратегии, либо те компании, которые у нас до этого были.

Как следует из августовского сообщения Вестника государственной регистрации, 30 апреля 2020 года внеочередным общим собранием участников ООО "РТК ИТ" решено присоединить к нему пермское ООО "ДартИТ" и московское ООО "Старт2ком". Какую бизнес-задачу решает "Ростелеком" за счет этой реорганизации?

- И "Старт", и "ДартИТ" - купленные поставщики, которые, по сути, работали только с "Ростелекомом", и мы просто переплачивали лишнюю маржу и имели не тот уровень взаимодействий и отношений, который требуется в современном мире. Мы переходим от концепции "поставщик - заказчик" к концепции кросс-функциональных agile-команд, которые вместе создают ценность для бизнеса. Это очень сложно делать с внешним поставщиком, который просто пытается на нас заработать. Сейчас эти компании существуют только на бумаге. Все люди оттуда переведены в РТК ИТ еще в прошлом году. Такие юрлица могут жить даже несколько лет после приобретения - это чистая формальность. Мы ждем, когда заканчиваются налоговые риски, которые мы еще можем предъявить предыдущим владельцам.

В официальном комментарии, который мы получили от ваших коллег из "Ростелекома", были слова о том, что эти компании полностью развернутся на работу для внутреннего заказчика в "Ростелекоме" и, соответственно, перестанут обслуживать внешних клиентов. Вы сказали, что эти компании и до поглощения были полностью ориентированы на "Ростелеком". Но если верить еще существующему сайту компании "ДартИТ", они называют в числе клиентов Сбербанк, Samsung, EMS, Mail.ru Group, "ЭР-Телеком" и прочие компании. "Старт2ком" в меньшей степени работал с внешними заказчиками, хотя у него были клиенты из сферы ЖКХ. Не возникает ли коллизия, когда была компания на рынке, обслуживала X клиентов, а становится в хорошем смысле слова добычей "Ростелекома", и все остальные клиенты вдруг оказываются брошенными?

- Есть маркетинг, а есть реальная жизнь, и это две большие разницы. Если говорить про компанию "ДартИТ", то на "Ростелеком" приходилось больше 95% ее бизнеса, и только 5% - это были эпизодические проекты, которые на самом деле сильно фондировались за счет "Ростелекома". Если мы говорим про "Старт2ком", то у него, действительно, есть некоторое количество внешних клиентов (основной продукт - IP-биллинг для небольших операторов связи), они по-прежнему со "Старт2ком", и мы их поддерживаем и не собираемся бросать.

В феврале 2020 года "дочка" "Ростелекома" - Tele2 купила ООО "НПФ Беркут". У него точно были клиенты, помимо Tele2, в том числе и за рубежом. Могут ли эти клиенты рассчитывать на сохранение поддержки?

- Да, у "Беркута" внешний бизнес вполне самостоятельный, объемом несколько сотен миллионов рублей в год. Там у нас дуальная стратегия, когда мы одну часть компании ориентируем на работу в кросс-функциональных командах с Tele2, а вторую часть - на работу с внешними заказчиками. У нас есть отдельная стратегия, отдельный KPI у гендиректора по внешним заказчикам.

Есть ли планы присоединения ООО "НПФ Беркут" к РТК ИТ?

- Таких планов нет. Мы видим это самостоятельным направлением поддержки нашего мобильного бизнеса. Текущая конструкция такова, что мобильные компетенции и продукты развиваются в этом юрлице, поскольку оно активно работает с внешним бизнесом, а РТК ИТ практически не работает с внешним рынком. Мы видим это опасным для организации, поэтому объединять точно не будем. Плюс "Беркут" фокусируется именно на мобильном бизнесе, именно на Tele2, а не на "Ростелекоме" в целом.

И чтобы уже завершить тему присоединений, слияний и поглощений. В начале 2019 года к ООО "РТК ИТ" были присоединены АО "Рестрим" и ООО "Рестрим+". Вы являлись председателем совета директоров всех трех компаний - в чем логика этого слияния?

- Мы консолидировали ИТ-команды, которые работали на "Ростелеком", убрали лишние общества, сэкономили общехозяйственные расходы, интегрировали команды в единое ИТ-пространство. Не было смысла сохранять эти компании самостоятельными.

Они были стопроцентными "дочками". То есть это чисто управленческая история?

- Верно. Изначально была идея такая, что эти компании будут вести внешний бизнес, и поэтому они какое-то время жили самостоятельно. Но когда мы поняли, что внешнего бизнеса там не получается, мы их присоединили. Самостоятельность компании в периметре означает наличие самостоятельной рыночной стратегии - высокая зависимость от "Ростелекома" и работа только на "Ростелеком" не имеет смысла. Наши акционеры не поймут наличие лишних ресурсов, людей, которые что-то делают, а пользу не приносят. Поэтому наша задача - делать максимально эффективно, а это одна компания с большим количеством команд, которые между собой тесно взаимодействуют.

Насколько в принципе эффективно содержать внутреннего разработчика, у которого нет бенчмарка с рынком и который может работать по внутренним ценам? Возможно, РТК ИТ должна стать и ИТ-компанией на внешнем рынке, большим системным интегратором, разработчиком продуктов для внешнего заказчика?

- В каком-то смысле логика в этом есть. Когда я говорю, что она не работает с внешним рынком, это означает, что у нее нет продаж, нет presale-отдела, нет аккаунт-менеджеров, нет контрактного обеспечения, то есть нет всего, что нацелено на продажи и работу с клиентами. Но в рамках нашей конструкции все складывается, как кубики Lego. У нас есть центр системной интеграции, который ведет именно эту деятельность, не занимаясь самостоятельно разработкой. И когда им требуется разработка, они обращаются в РТК ИТ, и РТК ИТ формирует команды и ведет такую разработку. То есть она работает с рынком не напрямую, кому-то продавая, а к ней приходит заказ на разработку со стороны "Ростелекома". А с точки зрения бенчмарка с рынком мы себя чувствуем комфортно, потому что очень тщательно считаем результаты изменения стоимости продуктов для компании после покупок, и мы видим разницу, насколько мы дешевле и эффективнее разрабатываем продукт внутри. Разница обычно составляет десятки миллионов рублей. Я уже не говорю про то, что мы перестаем тратить время на споры, доказательства чего-то, борьбу с попытками продать нам два раза одно и то же - такие истории неизбежно возникают при работе с коммерческими компаниями. Одно дело, когда у тебя KPI - создать ценность для "Ростелекома", и другое дело, когда у тебя KPI - заработать как можно больше на "Ростелекоме". Это две разные задачи, имеющие очень разные решения.