Обеспеченность vs оборачиваемость запасов. Как найти баланс?

22 октября 2020 года "Газпром нефть" провела онлайн-конференцию "Из рук в руки. Перезагрузка", посвященную вопросам управления запасами на предприятии в период пандемии. Мероприятие собрало более 130 экспертов из крупнейших государственных и частных промышленных компаний России, среди которых "Россети", СИБУР, "Русал", "Татнефть", НЛМК и другие. Информационными партнерами конференции выступили новостной портал ComNews, аналитический центр "Интерфакс ProЗакупки", а также онлайн-журнал "Директор по закупкам".

По данным, предоставленным международной консалтинговой компанией Deloitte со ссылкой на источник, коэффициент запасоемкости в США демонстрирует экспоненциальный рост и в период пандемии побил свой исторический максимум за последние 30 лет. Аналогичный тренд прослеживается во всем мире, в том числе в России. Как меняются модели управления запасами в новой рыночной парадигме? Какие ключевые драйверы влияют на рынок и каковы инструменты минимизации последствий текущей ситуации? Своим мнением по этим и другим вопросам поделились Никита Волков, директор группы стратегии Deloitte, Юрий Фролов, директор по материально-техническому обеспечению Highland Gold Mining (ООО "Руссдрагмет") и Роман Ожик, директор программ по кросс-функциональному развитию и повышению эффективности материально-технического обеспечения "Газпром нефти".

По мнению Никиты Волкова, рост запасов готовой продукции у производителей является следствием снижения покупательской способности и темпов роста промышленности в период кризиса. Одновременно с этим на фоне увеличивающихся сроков поставки и дефицита комплектующих у ряда компаний возникают риски остановки производства. Стремясь обеспечить бесперебойную работу производства, предприятия увеличивают свои запасы, вследствие чего объем их начинает расти ­– как готовой продукции, так и комплектующих.

Что меняется в процессе обеспечения потребности в течение кризиса? В первую очередь нарушается баланс между двумя важными показателями – оборачиваемостью запасов и обеспеченностью ими. Если в стабильной ситуации все силы компании направлены на удовлетворение потребности точно в срок (just-in-time), а также общее снижение уровня запасов, то в период кризиса из-за риска срывов поставок применяется рискоориентированный подход. "Показатель оборачиваемости уходит на второй план, ему на смену приходит критерий обеспеченности. В целом это нормальная реакция на кризис, но она неизбежно приводит к увеличению запасов, а при некорректном планировании ведет к появлению невостребованных ликвидов", – заявляет Никита Волков.

С ним согласен Роман Ожик из "Газпром нефти". Он добавляет, что невостребованное имущество – "боль" многих предприятий, так как обратной стороной таких запасов выступает затоваривание складов, повышение расходов на их хранение и утилизацию, а самое главное – замораживание денежных средств компании. Юрий Фролов из компании Highland Gold Mining (ООО "Руссдрагмет") рассказал о том, что затраты на хранение невостребованного имущества могут быть существенными. "Это побуждает компании продавать продукцию по цене ниже, чем она приобреталась. При этом возможен и вариант обмена товарами", – добавляет он.

По словам Романа Ожика, в практику рынка вошло много разных терминов для таких запасов. "Одни называют их невостребованным имуществом, другие – залежалыми запасами или запасами без движения. Исторически тема имеет негативную коннотацию, что хотелось бы изменить. Предлагаю вернуться к термину "оборотный капитал", который использовал еще Адам Смит, так как это прежде всего деньги, которые доступны нам здесь и сейчас. Это те средства, которые в текущий непростой период мы можем и должны вовлекать в производство, превращая из запасов в ресурс", – отмечает он.

Первое, что стоит сделать, по мнению экспертов, это повысить понимание собственных потребностей и ограничений – определить критичные для производства МТР, провести инвентаризацию запасов, сформировать карту аналогов, то есть ответить себе на вопросы, что сейчас критично нужно, насколько компания в целом обеспечена наиболее важными позициями, чем их возможно заменить в случае необходимости. Ответы на эти вопросы помогут выявить наиболее острые задачи и приоретизировать собственные усилия.

Второй шаг – это оптимизация производства и пересмотр модели потребления. Важно оценить также уровни страховых и аварийных запасов, обеспечить безопасность производства с учетом текущих рисков. Могут появиться и новые потребности – многие компании в период пандемии столкнулись с необходимостью обеспечения персонала средствами индивидуальной защиты. Не помешает провести и стресс-анализ устойчивости бюджета и оборотного капитала, так как в попытке закупить все и сразу компания может столкнуться с существенным кассовым разрывом, невозможностью оплатить уже поставленную продукцию и приостановкой новых отгрузок. Стоит помнить, что в период кризиса поставщики становятся более чувствительными и требовательными к своевременным платежам.

Во внешней среде логичным шагом для компании станет расширение потенциальных источников поставок. Для этого необходимо определить стратегических поставщиков, проанализировать их устойчивость к текущим условиям рынка и постараться расширить их круг. Желательно рассмотреть также возможность самостоятельного производства особо критичных материально-технических ресурсов.

Следующий этап – обеспечение безопасности и надежности логистических сетей. Необходимо провести моделирование и пересмотреть логистическую инфраструктуру, чтобы определить, насколько оптимально функционирует в настоящий момент логистическая цепочка, как можно сократить затраты и риски на транспортировку, а также рассмотреть альтернативные способы доставки.

Еще один важный пункт, по мнению Никиты Волкова из Deloitte, – повышение уровня интеграции, прозрачности взаимодействия с поставщиками, что позволит как можно раньше реагировать на изменения, влиять на ситуацию. Реализовать это можно через интеграцию систем планирования заказов и отгрузок, обеспечение онлайн-мониторинга статусов по всей цепочке поставок и внедрение инструментов поддержки поставщиков, оптимизации их деятельности.

Все перечисленное направлено в большей степени на сокращение рисков остановки производства и поддержку показателя обеспеченности. Среди инструментов, которые помогают в сокращении ненужных запасов или борьбе с невостребованными ликвидами широко применяются, например, консигнационные склады. Это практика позволяет не замораживать капитал – компания выбирает только те товары, которые необходимы ей в текущий момент. Юрий Фролов отмечает, что консигнационные склады у "Руссдрагмет" есть в Хабаровском крае и Забайкалье, планируют их использовать и на Чукотке. "Таким образом мы стараемся минимизировать риски приостановки производства из-за непоставки критично важных материалов. Несмотря на то, что нам, как и многим другим участникам рынка, пришлось во многом перестраиваться на ходу, мы успешно справились с задачами – ни наши заказчики, ни мы сами не пострадали", – добавляет он.

Второй вариант – интеграция с поставщиками с использованием VMI системы (Vendor-Managed Inventory). Это решение, при котором поставщик имеет полный доступ к данным о запасах потребителя и отвечает за поддержание их на необходимом для клиента уровне. Такой подход позволяет снизить трудоемкость процесса, переложив ее на поставщика. Однако инструмент доступен не всем, так как требует высокого уровня автоматизации в компании. Есть у него и ряд недостатков. "В частности он не решает проблем, связанных с логистическими ограничениями – даже заранее зная о вашей потребности, поставщик может подвести со сроками из-за долгой таможенной очистки, например. Все мы видим, как это происходит сейчас в связи с закрытием границ", – отмечает в своем выступлении Никита Волков.

Роман Ожик рассказывает, что в "Газпром нефти" проанализировали множество инструментов и решений по управлению запасами на рынке и, не найдя оптимального, разработали собственный продукт Reserve, площадку для реализации невостребованного имущества и товаров, находящихся на хранении у компаний-партнёров сервиса.

"Одной из главных метрик, которую мы определили для себя в качестве целевой, являлась высокая скорость обработки заявок на площадке. Все сделки по реализации МТР должны были проходить быстро. Мы успешно справились с задачей – на сегодня минимальное время обработки заявки в Reserve составляет 2 минуты. Cнизился с 6 месяцев до 16 календарных дней также и срок реализации товаров", – рассказывает Роман Ожик.

Он отметила, что разработкой площадки Reserve команда занялась до ещё пандемии, но именно этот период подчеркнул, что они двигаются в верном направлении, так как перед компаниями остро встал вопрос об управлении запасами и сокращении затрат. "Сегодня платформой активно пользуются представители среднего и малого бизнеса, для которых в условиях ограниченных ресурсов решение о приобретении товара необходимого качества по меньшей цене особенно актуально", – добавляет Роман Ожик.

Reserve был представлен на рынке в августе этого года, и уже на старте продемонстрировал отличные показатели, что подтолкнуло компанию к расширению присутствия на международных рынках. "16 октября на платформу был добавлен широкий перечень продукции нашего зарубежного клиента. Благодаря англоязычной версии Reserve наши иностранные партнеры могут видеть на площадке весь перечень товаров (запасов) российских компаний и наоборот. В ближайшей перспективе мы планируем выйти также на рынок стран Ближнего Востока и СНГ", – делится планами Роман Ожик.

Резюмируя итоги конференции, эксперты выделили несколько рекомендаций для участников рынка. В период пандемии, как и в любой другой ситуации, дестабилизирующей цепочку поставок, необходимо, во-первых, повышать гибкость и прозрачность цепочки поставок, во-вторых, пытаться найти баланс между снижением рисков и экспоненциальным ростом объема запасов. И в-третьих, искать способы повышения оборотного капитала организации, в том числе через продажу невостребованных ликвидов.