GenerationS на пороге перезагрузки

Платформа по развитию корпоративных инноваций GenerationS, вместе с Российской венчурной компанией (РВК), вошла в структуру Российского фонда прямых инвестиций (РФПИ). О том, к чему пришла платформа GenerationS за 8 лет работы, какие изменения ожидаются в связи с ее вхождением в РФПИ и о том, как выглядит российский рынок инноваций, в интервью главному редактору ComNews Леониду Конику рассказала директор GenerationS Екатерина Петрова.

Платформа по развитию корпоративных инноваций GenerationS действует с 2013 года. Как изменилась ее концепция за это время?

- GenerationS сильно изменился за 8 лет и существенно отличается от того, каким он был в 2013 году. Тогда мы задумывали концепцию большого конкурса для стартапов, где они могли найти себе потенциальных инвесторов ранних стадий. Со своей стороны мы помогали "упаковать" их идею до конкретного продукта или хотя бы идеи уровнем выше. GenerationS раньше — это конкурс стартапов, сегодня — серьезный консалтинговый продукт и платформа по развитию корпоративных инноваций, которая помогает крупным компаниям искать целевые взрослые проекты и интегрировать их в бизнес. Мы существенно изменили позиционирование GenerationS и выходим на рынок с новыми продуктами.

Как родилась идея создания GenerationS? Кому она принадлежит?

- На самом деле это рыночная история, которая была создана несколькими игроками. В какой-то момент у нашего государства появилась задача создать единую платформу, выстроить некий процесс на базе государственной компании, с помощью которого можно систематизировать инновационную повестку. По сути GenerationS — это совокупность опыта партнеров и нескольких новых элементов, заложенных в свое время компанией РВК, которая впоследствии и стала основным идейным холдером платформы.

Сколько стартапов прошли акселерацию за все время существования GenerationS?

- Раньше потоки были большие, в среднем порядка 1 тыс. проектов в год проходили акселерационные программы GenerationS. Сейчас поток уменьшился до 100-150 проектов в год. Если говорить в целом, то за восемь лет примерно 3500 команд прошли именно финальную стадию акселерационных программ после отбора и экспертизы.

В России крупные корпорации очень активны в привлечении стартапов, проведении хакатонов и создании акселераторов. Является ли это попыткой заместить недостаток венчурного капитала на российском рынке, и сколь успешны такие попытки?

- Мне кажется, здесь больше диктует рынок. Венчурные фонды по-прежнему занимаются поиском и финансированием проектов, просто не настолько популяризируют эту историю. Плюс венчурные фонды экономят бюджет, стараются делать все своими силами, используя команду, поэтому не всегда есть возможность закупать услуги акселерационных программ. Они больше сосредоточены на том, чтобы взять несколько хороших аналитиков и собрать пайплайн качественных заявок. В корпорациях история другая: там действительно стали формироваться отдельные подразделения, департаменты по инновациям, которые решают сразу несколько задач. История с хакатонами, например, — это решение больше HR-задач, потому что благодаря таким инициативам можно быстро найти молодых специалистов. С помощью организации акселераторов можно работать с собственными сотрудниками, продвигать и позиционировать бренд в инновационной экосистеме, а также искать прорывные технологии. Запросы корпораций шире и более целевые, соответственно, они предполагают наличие определенных бюджетов на их реализацию.

Не убивают ли корпорации перспективные стартапы? Ведь если в стартап инвестируют венчурные фонды, у него есть шанс вырасти в сильного и независимого игрока, а при доминировании корпораций стартап в лучшем случае будет делать закрытый продукт для конкретного крупного заказчика, а то и вовсе будет перекуплен на уровне команды.

- Некоторые венчурные фонды приходят в акселераторы, которые делают корпорации. Но они выступают больше в роли менторов и экспертов, "подглядывая" за некоторыми проектами, которые они впоследствии могут забрать себе в фонд.

Как изменились инновации за период пандемии COVID-19? Что сейчас в тренде?

- Из того, что мы видим, активно идет процесс цифровизации. Мы понимаем, что многие компании становятся более гибкими и готовы быстро начинать работу с инновациями, потому что им нужно оставаться конкурентоспособными на рынке, с одной стороны. С другой стороны, им важно развивать команды, которые будут заниматься не только инновациями, но и в целом развитием бизнеса. Если говорить про направления, то активно развивается робототехника. Например, у нас есть выпускник — компания Promobot, роботы которой стоят в аэропортах, различных центрах и консультируют людей. Причем по выполнению своих функций они ничуть не уступают людям. Второй мировой тренд — это телемедицина. Ну и, конечно, финтех — удаленные платежи, бесконтактные операции и т.д.: банковская сфера развивается особенно стремительно.

GenerationS позиционируется как платформа по развитию корпоративных инноваций: чем это отличается от простого акселератора?

- Акселератор в классическом понимании — это больше про образование и ускоренный процесс развития стартапов. Это программа для стартапов, с помощью которой команды в среднем за месяц успевают получить какие-то профессиональные навыки, которых у них не было до прихода в программу. Теперь о том, почему мы стали именно платформой. Во-первых, мы сделали целевые продукты под запросы корпораций — это не всегда акселерационные программы. Это могут быть сессии для формирования стратегии по инновациям; внутренний акселератор, с помощью которого происходит формирование команд внутри компании; инновационный аудит, когда нужно провести полную оценку текущих процессов, понять и описать, чего может не хватать; написание самой инновационной стратегии. Платформой мы стали ровно в тот момент, когда поняли, что можем делать больше продуктов, не ограничиваясь лишь классическим акселератором. Эти продукты должны решать целевые задачи компании, а не предлагать стандартный набор, который знает весь рынок. GenerationS старается ежегодно обновлять продукты, отталкиваясь от задач и потребностей рынка. Мы понимаем, что многие компании перестают использовать акселератор как инструмент поиска решений. Корпорации, как и сами стартапы, немного разочаровались в такой модели, потому что не видят конечного финансового эффекта и результатов в виде пилотов. Мы постепенно уходим от слова "акселератор", потому что их на рынке стало очень много. Команда GenerationS понимает: чтобы выделяться и отличаться, нужны конкурентные преимущества в виде новых продуктов и услуг.

Охотно ли стартапы участвуют в акселерационных программах? Что поменялось в их отношении и подходах за последние 5-7 лет?

- Сейчас я бы сказала, что неохотно. Слишком много акселерационных программ с непонятным конечным результатом для проекта. Стартапы понимают, что тратят много времени на подачу заявок, участие в программах, но выхлопа нет. На то, чтобы убедить проект подать заявку, требуется немало времени. Ценностное предложение также должно быть понятным и четким, чтобы проект пришел в акселератор. Стартапы идут только в те акселераторы, где четко прописано, что они получают либо финансирование на этапе программы (оплачиваемый пилот), либо компания станет в случае успеха будущим клиентом хотя бы на маленький заказ. Также многие опасаются кражи своей технологии.

Есть ли метрики работы акселератора? Что является мерилом результата?

- Финансовые метрики, конечно, есть. В прошлом году мы делали совместный проект с Группой "ЧТПЗ", где одним из критериев работы компании с инновационными проектами был именно финансовый. Это более длительный цикл, потому что помимо поиска и экспертизы, нужно за короткий срок понять, как на конкретном бизнес-процессе или производственном цикле этот проект отработает и какой финансовый эффект принесет. Еще из эффектов важно то, как за время акселератора будет выстроен диалог с инфраструктурой, потому что у компаний не всегда есть технические возможности для "выращивания" проекта. Поэтому важно выстроить процессы с инфраструктурой и в тех же университетах попробовать эту технологию "дорастить". Этот критерий не всегда на поверхности, но он крайне важен. Другой критерий — работа и правильный поиск экспертов, потому что экспертиза — это тоже очень серьезный этап, от которого зависит выбор качественных проектов. Для корпораций важно, чтобы экспертиза как внешняя (приглашенные эксперты), так и внутренняя (это функциональные заказчики внутри подразделения) была сделана качественно. Эту задачу ставят внешнему акселератору, чтобы он мог выстроить и проконтролировать этот процесс, имея на на выходе качественную воронку проектов.

В ноябре 2020 г. правительство РФ объявило реформу институтов развития, в рамках которой Российская венчурная компания (РВК) войдет в структуру Российского фонда прямых инвестиций (РФПИ). В каком виде планируется интеграция GenerationS в структуру РФПИ и как изменится работа GenerationS в этой связи?

- Для GenerationS это, безусловно, новый этап. РФПИ работает как с инновационными проектами, так и зрелыми компаниями. Когда мы формировали стратегию, пытаясь найти точки пересечений, поняли, что польза может быть двусторонней. Во-первых, мы оставляем все продукты, которые у нас есть, во-вторых, понимаем что совместно с РФПИ сможем укрепить международную повестку, потому что у GenerationS в планах — развитие своих точек в других локациях. И, конечно, экспертиза, которую мы с коллегами из РФПИ планируем дальше развивать. Новые задачи, которые будут стоять, должны очень четко относиться к бизнесу, поэтому с учетом таких вводных можно сказать, что это будет продуктивное сотрудничество, которое также поможет GenerationS выйти на новый уровень.

Работая с российскими и зарубежными стартапами, вы наверняка видите разницу в подходах к работе с инновациями. В чем она заключается?

- Мы находимся в активной фазе работы с международными стартапами. Первым серьезным клиентом, который искал исключительно зарубежные решения, была компания "Лента", для которой мы осуществляли скаутинг международных инновационных проектов. Коллеги четко отдавали себе отчет в том, что они хотят и могут работать именно с международными проектами. Они отобрали несколько проектов и уже начали обсуждать с ними пилотные решения, которые, я надеюсь, в скором времени покажут рынку успешные кейсы.

Отличий между российскими и международными стартапами много. Международные проекты дороже. Это основной критерий для корпораций. Нужно понимать, что средств будет вложено на порядок больше, если стоит цель привлечь именно зарубежные стартапы. При работе с международными проектами нужно принимать решения быстро, потому что они ценят свое время, ресурсы и команду. Им важно делать бизнес и понимать, а нужен ли будет клиенту продукт, который они предлагают. Нашей команде по технологическому скаутингу всегда сложно убеждать стартапы подавать заявки, потому что возникает много вопросов на начальной стадии: А зачем? Сколько времени займет? Какой результат?

Лет 5-7 назад все госкорпорации писали программы инновационного развития (ПИРы), но о них уже все забыли. В чем была ошибка?

- Во все госкомпании, где есть ПИРы, GenerationS обратился первым делом, когда Минэкономразвития поставило задачу работать с инновациями. Когда мы стали выходить на интервью с корпорациями, поняли, что после получения этой задачи у корпораций осталось непонимание, потому что у них есть свой основной бизнес, а теперь еще и спущенные обязательства по работе с инновациями. Но нет команды, регламентов по работе с инновациями. ПИРы приняли и отчитались набором инициатив, которые были равны посещениям мероприятий, форумов и т.д. Это не совсем эффективная история, поскольку целевые проекты через внешние мероприятия найти сложно. Но есть ряд компаний, которые пошли по другому пути, запустив ранее процесс трансформации и собрав инновационные команды. Например, одной из таких компаний является "Почта России".

Повторится ли история ПИР с цифровой трансформацией? Не окажется ли, что госкомпаниям это нужно лишь "для галочки"?

- Я всегда говорю, что все зависит от людей, которые отвечают внутри компании за инновации. Если это формальная история, то это так и будет "для галочки", а если человек вникает в процессы, что-то придумывает, понимает цели, то из "галочки" можно сделать очень содержательную работу.

Этот человек — первое лицо компании?

- Первое лицо несомненно должно мотивировать и ставить общую цель для всей команды. У нас такой хороший пример был в одной государственной компании — ПАО "ГТЛК". Это компания была примером того, как топ-менеджер принял решение для себя заниматься инновациями и дальше смог вдохновить своим отношением компанию поверить в результат. Важны также люди в конкретных бизнес-подразделениях, которые должны понимать, для чего они это делают.

Очень часто крупные компании, начиная работать со стартапами, просто перекупают команду вместе с продуктом. И вместо того, чтобы стать рыночным, данный продукт оказывается в пользовании только одной компании. Это хорошо для рынка или нет?

- Стартап развивается, когда есть несколько игроков. Ты можешь его поддержать на стадии, когда это необходимо. Но не нужно закрывать и лоцировать стартап на отдельный бизнес, нужно дать ему возможность получать инвестиции и заказы от других компаний. Это дает возможность как стартапу вырасти быстрее, так и открывает новые возможности для корпораций.

Продолжите фразу "Инновации невозможны без…"

- ...открытого диалога людей, которые верят в идею, готовы ее принимать и реализовывать единой и целостной командой.