Газпромбанк и МФТИ реализовали инновационную программу подготовки будущих лидеров цифровой трансформации
В рамках диджитализации бизнеса Газпромбанк совместно с Московским физико-техническим институтом на базе Физтех-школы прикладной математики и информатики (ФПМИ) реализовал онлайн-программу подготовки будущих лидеров цифровой трансформации. Выпускники, успешно прошедшие обучение, получили дипломы МФТИ установленного образца с правом занимать руководящую должность в проектах цифровой трансформации в банковской сфере.
Газпромбанк сегодня строит цифровую организацию, где в центре инноваций —человек, поэтому у каждого сотрудника есть возможность принять участие в цифровой трансформации и предложить свое решение ключевых для Банка вопросов, вне зависимости от занимаемой должности. Для того чтобы усовершенствовать этот процесс, внедряются новые программы развития персонала: они нацелены на создание внутреннего маркетплейса высокоэффективных сотрудников. Среди таких программ — "Руководство цифровой трансформацией", или "Флагманы", реализованная совместно с МФТИ.
Ольга Терпигорева, начальник Департамента по работе с персоналом Газпромбанка: "В этом году громко прозвучала наша масштабная программа подготовки будущих лидеров цифровой трансформации "Флагманы", заявку на участие в которой мог подать любой сотрудник. Это уникальный на рынке бизнес-образования продукт по персонализированному обучению digital-компетенциям в формате learning by doing, который мы собрали сами и аналогов которому нет. Ее выпускниками стали почти 300 сотрудников Банка. Одна из уникальных особенностей Программы "Флагманы" в том, что мы не делали никаких ограничений ни по должности, ни по стажу, ни по возрасту, ни по географическому признаку. Это значительно усложнило задачу с методологической точки зрения, но предоставило огромные шансы всем сотрудникам Банка проявить себя, войти в цифровой кадровый резерв и стать лидерами цифровой трансформации".
Для того чтобы эффективно решить задачи цифровой трансформации Газпромбанка с помощью внутреннего кадрового потенциала, было отобрано почти 300 амбициозных сотрудников – флагманов. В условиях пандемии полностью в онлайн-пространстве было организовано их обучение цифровым навыкам и обмен опытом со знаковым преподавательским составом. Программа помогла решить ряд задач, в том числе формирование нового цифрового и Agile-мышления, изменение отношения сотрудников к условиям неопределенности, умение находить общий язык между бизнесом и ИТ.
Евгений Благодарный, Заместитель директора ФПМИ по научно-инновационной работе и ДПО, заведующий учебно-методической лабораторией инноватики, директор образовательного направления Центра НТИ МФТИ по ИИ: "Программа "Руководство цифровой трансформацией" нередко становится частью фундаментальных изменений подходов к организации бизнеса и работы команд в крупных компаниях. Но далеко не каждый заказчик способен взять такой же темп в освоении материала и применения полученных на программе навыков, как команда Газпромбанка. Этот фактор оказался главным вызовом при реализации программы для Учебно-методической лаборатории инноватики ФПМИ МФТИ. Мы получили интереснейший опыт по проведению полноценного курса в формате корпоративного "интенсива". Важно отметить, что сжатые сроки не повлияли на эффективность обучения: 93% участников успешно завершили курс и получили дипломы МФТИ. Мы благодарим коллег из Газпромбанка за выбор Учебно-методической лаборатории инноватики ФПМИ МФТИ в качестве разработчика кастомизированной образовательной программы".
Банк предоставил возможности изменить себя, свою карьеру и прокачать цифровые компетенции всем сотрудникам. Пробовать свои силы и пройти отборочные этапы мог любой желающий. На призыв откликнулись как технические, так и нетехнические специалисты, как опытные эксперты, так и молодые кадры. Из более 1000 зарегистрировавшихся участников отбор прошли 288 сотрудников почти из всех часовых поясов России.
С методологической точки зрения программа была построена на практикоориентированном подходе, то есть команды обучались на реальных проектах цифровой трансформации Банка. Кроме того, она учитывала стартовые компетенции каждого участника как из технических, так и из бизнес-подразделений. Для того чтобы нивелировать разрывы в навыках разных сотрудников и отслеживать прирост компетенций вовремя и после программы, была разработана модель цифровых компетенций, включающая hard и soft skills, которые потребуются Банку в перспективе 3-10 лет. На ее основе проводился отбор участников и их распределение по кроссфункциональным командам таким образом, чтобы скиллсеты сотрудников дополняли друг друга. При отборе использовалась многоступенчатая система, сотрудникам необходимо было пройти ряд испытаний: заполнить анкету семантического анализа, проявить себя в digital-ассессменте и максимально показать свою мотивацию и цифровые компетенции.
В рамках программы было задействовано более 50 преподавателей и экспертов, которые участвовали в "прогревочном" марафоне для сотрудников всего Банка и в программе обучения тех, кто прошел отбор. Кроме преподавателей, развитием участников занимались 30 отобранных и обученных менторов уровня team lead или head — это эксперты с ИТ и бизнес бэкграундом, которые имеют успешный опыт управления проектами в ИТ и знают, как помочь участнику правильно применить полученные знания на практике. Менторы сопровождали каждого участника в рамках проектной деятельности, предоставляли обратную связь и помогали освоить необходимые навыки.
Ирина Корж, начальник Управления профессионального развития и оценки персонала Департамента по работе с персоналом Газпромбанка: "Перед нами стояла задача на реальных примерах показать сотрудникам, как цифровая трансформация влияет на бизнес. Было принципиально важно, чтобы флагманы попробовали на практике новые подходы к командной работе и освоили новые digital-роли, смогли увидеть свои точки роста, прокачали навыки будущего и научились интегрировать инновационные идеи в свою повседневную практику. После такого интенсива сотрудники становятся драйверами изменений не только своей карьеры и Банка в целом, но и своей жизни. Большая роль отводилась поддержке команд во время обучения. Для этого была разработана методология поиска, отбора и обучения менторов с внешнего контура. Они проходили еще более жесткий отбор, чем наши участники. Портрет ментора на программе – это специалист с "насмотренностью" в теме технологических стартапов и мышлением уровня фаундера и продакт-менеджера. Он развивается в продуктовом мышлении, ему комфортно в динамичной среде, быстром прототипировании и проверке гипотез. Он любит делиться знаниями и рад помогать другим. Мы получили 270 заявок на роль ментора, предварительный отбор прошли 45 из них, а отобраны было в итоге 30. Перед стартом программы каждый ментор прошел 12 часов обучения".
Образовательная часть программы строилась с учётом Agile-подхода к работе над продуктом и состояла из четырех двухнедельных спринтов. Было организовано больше 50 воркшопов и разработана база знаний с резюме уроков и дополнительными материалами по итогам всех занятий на базе Notion. Обучение проходило в 1 поток: 30 групп по 7-12 человек. Люди работали в кроссфункциональных unit-командах с персональной менторской поддержкой, а выпускной учебный проект разрабатывался с обратной связью от реальных стейкхолдеров и промежуточной оценкой на всех этапах learning journey.
Алла Маничкина, руководитель Программы "Флагманы" в Газпромбанке: "Отдельным вызовом для нас с методологической точки зрения была необходимость объединить в программе разные целевые группы: IT, бизнес, новичков, опытных сотрудников и при этом учесть большой разброс в часовых поясах. Мы решили эту задачу с помощью Data-Driven обучения и нашей разработки – алгоритма распределения участников по unit-командам. Еще пример серьезного вызова: изначально программа должна была проходить частично в очном, частично в онлайн-формате. Пандемия внесла свои коррективы, и мы оперативно перестроили всю отборочную и учебную механику на 300 человек под онлайн-формат, в том числе разработали полуавтоматизированный digital-ассессмент с чат-ботом. Какие инструменты позволили нам быстро и при этом качественно реагировать на изменения в такой масштабной программе? Мы работали по методологии Scrum и применяли дизайн-мышление: начиная от создания стратегии с моделью цифровых компетенций и заканчивая отрисовкой визуального ряда, который бы "зацепил" разные категории сотрудников. Разрабатывали много гипотез и тестирований, а также регулярно получали обратную связь по программе от ключевых заказчиков на уровне топ-менеджмента и от самих участников".
По итогам образовательной программы флагманы стали ценным для Газпромбанка активом, и для каждого участника была разработана индивидуальная траектория развития с учетом его личного скиллсета.
