Точка зрения / январь 2022
Getting practical

Василий
Номоконов

член правления - исполнительный директор
СИБУРа
© ComNews
24.01.2022

Группа СИБУР одной из первых в российской промышленности занялась цифровой трансформацией бизнеса и прошла в этом направлении немалый путь. В интервью главному редактору ComNews Леониду Конику член правления - исполнительный директор СИБУРа Василий Номоконов рассказал о подходах к коммерциализации ИТ-продуктов внутренней разработки, об изменении взглядов на импортозамещение у частных российских компаний, а также дал оценку нескольким новым инициативам на рынке ИТ и цифровых промышленных данных.

Что изменила во взглядах и подходах СИБУРа к цифровой трансформации пандемия COVID-19 и связанные с ней ограничения?

- По большому счету ничего. Мы сели по домам, ранее было организовано большое количество рабочих мест, и просто надо было коллегам, у которых этих рабочих мест не было, настроить их, организовать зашифрованные каналы и т.д. Надо отметить, что мы были подготовлены: и в части производственных, и в части бизнес-процессов у нас уже были инструменты и технологии, которые позволили перейти на новый формат работы без потерь. Был период неопределенности, когда мир не понимал, что будет дальше - например, когда стали останавливаться шинные производства в Европе из-за катастрофически обвалившегося спроса на автомобили. Но этот период длился не более пары месяцев. Мы если и сократили финансирование на цифровизацию, то очень незначительно. Мы задались новым вопросом: как правильно организовать работу, как понять, что человек эффективно работает на удаленном рабочем месте, если его физически не видишь, как анализировать цифровой след?

Удаленный режим работы сотрудников для непрерывных производств, к которым относятся и нефтехимические, гораздо более сложен, чем для офисного персонала. Рассматривает ли СИБУР возможности создания безлюдных производств и перевода действующих заводов на безлюдные/малолюдные технологии?

- СИБУР не останавливал производства ни на день. Мы создали пандемийный штаб и усилили медицинскую службу, быстро организовали тестирование (еще до появления вакцины). Организовали вахтовый метод работы: снимали санатории, дома отдыха, создавали пространства с комфортными условиями для жизни, работы и досуга на территории предприятий. Процесс выглядел так: одна смена тестируется с помощью ПЦР, заходит на две недели на вахту, потом уходит домой, и вместо нее заступает другая смена.

Безлюдные производства - это некая абстракция: смотря, что под этим понимать. В принципе, они существуют: безлюдное производство ведется на воздухоразделительных установках (ВРУ) и также на некоторых газоперерабатывающих заводах (ГПЗ). Установка работает внутри закрытого на замок забора, а оператор не находится рядом. К примеру, у нас в Воронеже работает такая установка, а ее оператор сидит в Восточной Европе. Но тем не менее периодически туда приходят люди и производят техобслуживание.

Нефтехимические производства пока до этого не дошли - они считаются более сложными, там проводится больше ремонтных и профилактических работ в единицу времени. Маловероятно, что когда-то появится производство, где внутри забора вообще никого нет. Но управлять такими объектами можно удаленно. Если один оператор может управлять сразу несколькими установками, скажем ВРУ или ГПЗ, можно добиться экономии рабочей силы. И все крупные международные компании, производящие промышленные газы, будь то Linde Gas, Air Liquide или Air Products, так делают - управляя десятками и даже сотнями установок в разных странах и на разных континентах из одной точки. Нефтехимия предполагает наличие целого города рядом с производством и больших промышленных площадок, поэтому люди там есть по определению. Первый кейс, где мы видим смысл в безлюдном производстве, - наш Амурский газохимический комплекс (АГХК). В этой локации действительно мало кадров необходимой нам квалификации: нам вместе с государством нужно много вложить в развитие города (АГХК строится в 15 км от города Свободный в Амурской области - прим. ComNews). Поэтому если мы часть сотрудников сумеем разместить, например, в Тобольске и добиться сокращения количества операторов, за счет их удаленной работы, - это даст большую экономию.

Вызов при решении такой задачи в том, чтобы наладить обмен информацией. Люди, которые находятся и занимаются обходами оборудования и техобслуживанием на Дальнем Востоке, должны обмениваться информацией с удаленными операторами, чтобы они "чувствовали" установку. Второй вызов - в повышении производительности труда. Каждая новая установка требует меньше людей, чтобы ею управлять и обслуживать. Поэтому АГХК имеет гораздо меньше целевых рабочих мест, чем "ЗапСибНефтехим" в Тобольске, хотя разница между датами их запуска - всего семь лет. Но различие - в объеме автоматизации: все больше операций не требуют непосредственного участия человека.

Делает ли СИБУР ставку на партнерства в "цифре" - совместные проекты и СП с компаниями типа digital natives и цифровыми разработчиками?

- Пока мы не видим себя в роли партнера по соразработке, а не заказчика. Мы нашли партнера для продвижения двух наших разработок (по данным ComNews, это компания КРОК). Речь - о датчиках IoT для промышленности, в частности взрыво- и пожароопасных производств, и платформе дополненной реальности, также адаптированной под промышленную проблематику. Мы разрабатывали эти решения для себя, а затем увидели интерес к ним со стороны компаний с похожими задачами.

Также у нас есть партнерства другого рода. Мы много разрабатываем для своих нужд (один из таких продуктов - личный кабинет HR), и в одной его части нашим партнером выступает Evola (HRTech-компания - прим. ComNews). Важным партнером для нас является Mail.Ru Group, ставшая недавно VK: она достраивает вторую часть личного кабинета сотрудника и поставляет дополнительные компоненты для нашей платформы с тем, чтобы их можно было переиспользовать. Еще одним партнером является GlowByte, который помогает нам во всем, что связано с корпоративными данными, включая платформу данных и интеграцию. Без этих партнеров нам было бы тяжело, но форма нашего партнерства не предполагает создания совместными усилиями продукта с целью продажи всему рынку.

Заинтересован ли СИБУР - сейчас или в будущем - в коммерциализации продуктов собственной разработки, в том числе созданных в "СИБУР Диджитал"?

- Интерес есть, особенно к коммерциализации датчиков IoT, и первые сделки уже состоялись. При этом мы не планируем делать торговлю софтом или аппаратными решениями частью бизнес-модели. Компания, которая продает цифровые продукты на рынок, должна нанимать продавцов, ставить им КПЭ, уметь отличать хорошего sales-менеджера от плохого, иметь качественную техподдержку и регулярно выпускать обновления, обладать навыками в ценообразовании и политике скидок и т.д. Так что фокус нашей деятельности по-прежнему на 99% состоит в повышении собственной эффективности и повышении комфорта для клиентов, которые покупают нашу нефтехимическую продукцию. Попросту говоря, как компания СИБУР будет в нефтехимическом бизнесе с помощью цифровых продуктов зарабатывать больше денег.

В начале октября с трибуны форума Smart Oil & Gas 2021 руководитель по эксплуатации и сопровождению ИТ ООО "СИБУР Диджитал" Игорь Тютрин предложил другим отраслевым компаниям строить совместные ЦОДы и обмениваться избыточными ресурсами дата-центров. Нашла ли эта идея отклик у коллег по отрасли и будет ли СИБУР продвигать ее дальше?

- Мы прорабатываем создание ЦОДа на базе активов ТАИФ: "Нижнекамскнефтехим", "Казаньоргсинтез" и ТГК-16 (в начале октября 2021 г. СИБУР закрыл сделку по объединению с АО "ТАИФ" - прим. ComNews). Для дата-центра требуются несколько ингредиентов, два из которых - хорошее расположение, удешевляющее каналы связи до пользователей, и дешевая электроэнергия. У ТАИФ как раз развиваются внутренние мощности по генерации, которые перекрывают внутренние потребности нефтехимического производства. Мы обсуждаем и с расположенными в том регионе внешними игроками возможность превращения этого ЦОДа в коммерческий.

Правда, промышленные компании, хоть и стали смотреть на облака чуть проще, чем ранее, стремятся сделать частное облако, экономические эффекты в котором гораздо ниже, чем в публичном. Массового перехода в публичные облака мы, мягко говоря, не видим - а это убивает бизнес-кейс. Преимущество совместного дата-центра в том, что он позволяет сглаживать пики благодаря тому, что у каждого участника потребность в облачных ресурсах динамически меняется.

На том же форуме Smart Oil & Gas 2021 начальник управления и информационных технологий "Сургутнефтегаза" Ринат Гимранов и CIO "Газпром нефти" Антон Думин сошлись в том, что если государство унифицирует подходы к инфобезопасности в российских облаках и станет гарантом их выполнения - наподобие электронной подписи, с сетью аккредитованных удостоверяющих центров, - то промышленные компании начнут доверять публичным облакам.

- Из хороших идей, к которым эта, безусловно, относится, реализуются идеи, где есть тот, кому это нужно. Даже если 10 человек согласятся и скажут: "Да, это классная идея!" - этого мало. Вопрос в том, каков приоритет этой задачи для каждого из них. И если для всех он не первый, а условно 25-й - ничего не произойдет. И пока не найдется хотя бы кто-то, для кого это будет задачей номер один, или как минимум войдет в топ-3, дело не сдвинется с мертвой точки.

Не настала ли для предприятий нефтегазовой и нефтехимической отраслей пора объединить дочерние ИТ-структуры - "СИБУР Диджитал", "Газпромнефть - ЦР", "Сибинтек", "Лукойл-Технологии" и др. в одну или несколько отраслевых сервисных ИТ-структур - для экономии на масштабах, нивелирования проблемы с привлечением цифровых кадров и других целей?

- Меня иногда упрекают в цинизме, но давайте, как говорится, getting practical. Действительно, происходит коммодитизация бизнес-процессов - все больше из них перестают быть конкурентным преимуществом, и ими можно управлять на уровне SLA. Раньше у нас были свои столовые, а теперь нас кормит аутсорсер, а мы определяем калорийность и иные параметры. То же самое с клинингом: раньше снег чистили аппаратчики, а теперь сторонняя компания, а мы приходим и замеряем качество. В 2021 году СИБУР полностью отдал свой Центр обслуживания бизнеса ГК "Северсталь", в лице ООО "Северсталь-Центр Единого Сервиса", и дочерней компании "ИКС Холдинга" - ООО "Пикта". Теперь такие функции, как бухгалтерия, кадровое администрирование, часть управления закупками и поддержка продаж часто выполняют аутсорсинговые компании, такая модель возможна и для ИТ. Я верю, что будут возникать аутсорсеры по поддержке удаленных рабочих мест, первой и второй линии поддержки приложений и др. Нам все равно, какие еще компании обслуживает такой аутсорсер, главное - что у нас с ним подписан SLA, четко фиксирующий, "что такое хорошо и что такое плохо", и за что мы платим, а также есть суперстандартизированный процесс, который не должен сильно меняться от одного заказчика к другому.

При этом я не верю, что несколько уважаемых отраслевых компаний, каждая со своим, в хорошем смысле, эго и задачами, могут объединить дочерние ИТ-компании и жить дружно. В такой конфигурации трудно договариваться, и зачастую в ход идут странные аргументы типа "мы крупнее, у нас больше выручка" или "ресурс органичен, поэтому отдайте его нам, так как нам нужнее". Трудно согласовывать бюджет такой структуры - одним нужно получить услугу быстрее, и они готовы переплачивать, а другие склонны поторговаться. Камнем преткновения является и стратегия развития - кто-то за платформы, кто-то против облаков…

Совместное предприятие нужно создавать, когда четко виден смысл. Например, СИБУР еще в 2012 году создал СП с международной химической группой Solvay: у нас есть сырье, у Solvay была технология, которую они не хотели нам продавать. В случае с совместной ИТ-компанией можно говорить только про эффект масштаба, но я его не вижу. Если мы говорим о том же сервисе по поддержке удаленных рабочих мест, каждая из компаний и так достаточно большая, поэтому большая часть синергии вычеркивается. А вещи типа сглаживания пиков лежат в другой области. Если все договорятся о создании совместного ЦОДа или об использовании публичных облаков, это можно сделать, не объединяя ИТ-дочки.

Каковы ваши взгляды на роль отраслевых цифровых платформ: нужны ли они и вероятно ли их появление в нефтегазовой и нефтехимической отраслях в России?

- Если бы мы попросили каждого, кто ратовал за цифровые платформы, объяснить за полторы минуты, что это такое, как на них перейти и зачем, мы бы поразились, насколько по-разному люди понимают, что за этим стоит. Для меня квинтэссенция платформы - это Amazon или Microsoft Azure. Это бизнес, который помогает ускорить и удешевить разработку за счет того, что кто-то уже позаботился об инфраструктуре и создал множество переиспользуемых элементов. В отраслевой платформе, в моем понимании, в дополнение ко всему упомянутому, есть инструменты для решения индустриальных задач. Скажем, в 2017 году мы бы хотели получить на такой платформе озеро данных, а в 2018 году - инструментарий для разработки решений "мобильный аппаратчик", "мобильный обходчик", "мобильный ремонтник". Позднее нам были бы интересны на этой платформе "личный кабинет HR", "цифровой допуск на опасный объект" - и, если бы она была в России, мы бы быстрее создали все эти решения. Но за неимением такого внешнего продукта мы сделали все своими силами, фактически создав цифровую платформу СИБУРа. На ней мы настроили DevOps, создали массу микросервисов. Это бизнес, и если бы такая промышленная платформа действительно была востребована, она бы уже появилась. Хотя попытки такие были - и у GE, и у Siemens.

Мне кажется, что этого не происходит по нескольким причинам. Во-первых, ограничение одной отраслью сильно снижает возможности и охват, а ведь у различных отраслей больше сходств, чем различий. И от того, что на одной платформе собраны и нефтехимия, и рестораны, и банки, можно получить огромную пользу. А это значит больший объем доходов, возможности использования самых современных технологий и отрыва от конкурирующих платформ.

Во-вторых, специфические приложения можно обеспечить и без таких платформ. Скажем, на нас вышла фирма Solar Turbines - дочка Caterpillar, которая выпускает компрессоры, и попросила делиться с ней данными о работе компрессоров, предложив в обмен прогнозную аналитику. Solar Turbines справедливо говорит, что никто, кроме них, не знает их технику настолько хорошо. И для этого не нужна платформа - достаточно канала передачи данных и договора.

Таким образом, индустриальные приложения либо нужны для многих отраслей, либо, наоборот, столь специфичны, что требуются единичному предприятию. Если мы, к примеру, создали модель экструдера на Big Data, то его не очень экономично куда-то реплицировать, почти придется все переделать заново. И ниша платформ для одной отрасли, допустим нефтехимической, зажата между этими вариантами и поэтому очень мала.

С июня 2021 года по инициативе Минэнерго обсуждается необходимость принятия закона о промышленных данных. При этом Минцифры считает, что закон является наиболее жесткой формой регулирования и призывает участников рынка договориться об обороте промданных на принципах саморегулирования. Какой путь видится наиболее правильным вам?

- Это немного похоже на процесс принуждения к инновациям. И там, и там нужен бизнес-кейс и четкое понимание, какую проблему мы решаем. Вероятно, инициаторы этого законопроекта исходят из того, что компаниям очень нужны данные друг друга и им нужно помочь договориться - либо подтолкнуть к этому. Я пока не вижу, зачем СИБУРу понадобились бы данные коллег по рынку - со своими данными нужно сначала разобраться, работы еще непочатый край. Если мы договоримся о форматах данных, но не поймем, кто и зачем ими будет пользоваться, эффекта для экономики не возникнет. Один очевидный кейс мог бы быть в перекрестном бенчмаркинге. Но этот процесс неизбежно столкнется с нежеланием выглядеть хуже партнера. Есть компании, которые делают производственный бенчмаркинг на коммерческой основе, - например, Solomon или PTAI. Они делают все данные анонимными и говорят каждому участнику только то, в каком он находится квартиле, не называя компании, которые лучше или хуже него по эффективности. На таких условиях компании соглашаются предоставлять данные.

У нас есть конкретный кейс - "аналитика как услуга". СИБУР выпускает полимеры, а различные компании малого и среднего бизнеса делают из них изделия - пленку для упаковки, тазики или крышки для бутылок. Все они располагают оборудованием, которое перерабатывает наш продукт. Мы предлагаем им считывать промышленные данные с их оборудования и, задействовав датасаентистов СИБУРа, разобраться, как им наиболее эффективно вести режим. К примеру, чтобы у производителей полиэтиленовой пленки было меньше обрывов или чтобы выпускать больше тонн продукции в час. А если мы увидим, что проблема в сырье - в полимере, точнее в гранулах, - то мы можем поднять все данные по процессу полимеризации и даже способны изменить свойства гранул. Причем мы даже не просим за это денег. Казалось бы, это предложение win-win.

Но на деле одни компании не хотят делиться с нами данными, боясь их использования против них. Другие готовы, но у них устаревшее оборудование, которое не способно накапливать данные. Остались те, у кого оборудование новое. Мы съездили в Германию, нашли всех основных производителей этого оборудования - они помогли нам научиться считывать данные. Но этого мало: нужно научиться накапливать и хранить данные и только потом анализировать. Иными словами, даже для такого бизнес-кейса нужно пройти много кругов. И пока мы не накопим много таких кейсов, точно понять, как регулировать обмен данными, не получится.

Могу привести и хороший пример обмена данными. У Ростехнадзора есть задача уменьшить количество инспекторов, которые проверяют соблюдение правил безопасной эксплуатации оборудования. Мы и "Лукойл" ранее договаривались с Ростехнадзором, что будем в онлайн-режиме передавать ему напрямую данные про алармы, про режимы АСУТП, про выходы из определенных зон режима и проч. Продукт для этого у нас уже готов - он создан поверх MES. Это обоюдно полезный кейс - он уже работает в пилотном режиме у нас в Перми, а у "Лукойла" - в Волгограде и на Каспийской платформе. Это единый продукт, которым СИБУР пользуется вместе с "Лукойлом", вся ИТ-часть готова - ее с нашей помощью сделал подрядчик, выбранный Ростехнадзором, - теперь дело только за законодательной частью.

Несмотря на призывы к импортозамещению в ИТ, объем применения зарубежных решений в России не уменьшается, а сроки различных программ по импортозамещению сдвигаются вправо. Что мешает широкому появлению и внедрению отечественных цифровых решений? Сколь значимо импортозамещение для СИБУРа?

- В этом вопросе я как раз не циник. И мне кажется, что на этот раз все случится - по нескольким причинам. Прежде всего геополитика сильно поменяла мировоззрение. Лет 10 назад частные компании смотрели на импортозамещение как на нечто нецелесообразное. Сегодня, когда политические инструменты могут использоваться в экономических целях, все понимают, что случиться может что угодно: любого клиента могут отключить, отказать ему в продаже или техподдержке. Поворотной точкой, наверное, стало объявление санкций против нескольких частных компаний в РФ, которые, на взгляд Запада, в чем-то "согрешили": их отключили от облачных сервисов. Все понимают, что экономически Россия - маленькая страна: в большинстве сегментов, кроме энергетики, это 2-3% мирового рынка, и экономии на масштабе тут достичь сложно. Хотя для некоторых приложений она может быть достаточно большой. Второе - у текущего состава правительства РФ сильно повысилось понимание сути проблематики, появились задачи нового уровня. Третье - многие компании за прошедшее время развились. И хотя наши ведущие ИТ-компании пока еще не достигли уровня, например, Google или Amazon, но все гораздо лучше понимают, что и как делать.

Мировые компании активно двинулись в облака, как минимум в трех доменах - в системах поддержки продаж (CRM), системах поддержки закупок (SRM) и кадровых приложениях. Но они не спешат создать облачную инфраструктуру в России. А в иностранные облака многие боятся уходить, и мы были бы счастливы получить в российских облаках схожие сервисы. Так что именно сейчас у темы импортозамещения есть повышенные шансы на успех.

А есть ли в СИБУРе, как в госкомпаниях, план импортозамещения?

- В ИТ нет, а в закупках - есть. Это не только и не столько патриотизм, который у нас тоже имеется: мы видим в этом экономическую целесообразность. В области закупок есть понятие "развитие поставщика": когда заказчик объясняет, что ему нужно, и объединяет с поставщиком усилия для достижения таких целей, он получает продукт лучше и дешевле.

Например, часть несложного емкостного оборудования мы прежде закупали в Южной Корее. Но мы поговорили с отечественными машиностроителями и выяснили, как снизить стоимость их продукции - в частности, уменьшить металлоемкость. В итоге мы получили продукт такого же качества, как импортный, но дешевле - пусть не в разы, но на несколько процентов. И у "Сибура" растет доля оборудования, закупаемого в России. Думаю, что и в ИТ в какой-то момент возникнет что-то подобное.

За несколько последних лет многие крупные компании в РФ запустили множество цифровых проектов. Из мира стартапов мы знаем, что обычно выстреливает один проект из 8-10. Не настал ли момент не только запускать новые проекты, но и закрывать те, которые не принесли ожидаемого эффекта?

- Аналогия со стартапами тут не очень правильна. Когда запускается стартап, у него есть идея, но перед ним стоит множество неопределенностей, начать прояснение которых он может, только потратив определенное количество денег инвесторов. У нас типовой цифровой проект выглядит по-другому: мы изначально формулируем бизнес-задачу, которую нужно решить, и понимаем, как нужно изменить бизнес-процесс. Все идет по модели stage-gate: сначала идея, потом сырая проработка, затем детальная проработка и т.д. И только когда возникает уверенность, что мы добьемся нужной функциональности, мы выделяем основные деньги на финализацию продукта. Если мы правильно идем по этапам этого процесса, ничего останавливаться не должно. Останавливать разработку нужно лишь по двум причинам: либо мы некачественно сделали работу по stage-gate, либо продукт имеет внешнее назначение.

Во втором случае мы действительно похожи на стартап, и я могу привести примеры, когда мы прекратили или сократили финансирование проектов. Так, мы сильно урезали финансирования проекта "Реактор" - маркетплейса для торговли отходами. Мы думали, как канализировать вторичный сортированный пластик для последующей переработки. Этот маркетплейс не зарабатывает столько денег, как нам виделось, но мы его поддерживаем на плаву. Или иной пример: мы думали, что за счет передачи банкам информации по каждому клиенту, когда и сколько он покупал, вовремя ли платил, в согласованные ли сроки заказывал объемы, клиенты смогут получать более дешевое финансирование. Мы создали прототип продукта, но гипотеза не подтвердилась (как у стартапа): банкам это оказалось не нужно - они заявили, что не смогут за счет таких данных обогатить скоринговые модели.

Есть еще комичный пример - это случилось на заре цифровизации, когда модели stage-gate еще не было. Мы тестировали такую гипотезу. У железнодорожного вагона-цистерны есть пять типовых видов планового ремонта. Но каждый раз для проведения определенного вида ремонта или ТО вагон нужно перегонять в депо - иногда ближнее, иногда дальнее. И если два вида ремонта близки по срокам, то можно один из них сделать пораньше, совершив оба ремонта за один перегон. У нас было 20 тысяч вагонов, и казалось, что умное управление их перегоном для ТО будет экономить много денег. Мы решили сделать аналитический продукт, который на основе графика ремонтов будет выявлять, где какой вагон находится, и формировать план его перегона для ремонта или ТО. Но, разработав этот продукт, мы поняли, что 90% эффекта возникает на уровне business rules - статистика показала, что сотрудники способны объединить два ремонта в один и без такого продукта, применив несложный алгоритм в excel. Тот продукт мы закрыли. Но сейчас такое у нас было бы в принципе невозможно: это выявилось бы еще по ходу stage-gate.

В марте этого года СИБУР запустил первый в своей истории цифровой акселератор. По всем ли 10 объявленным направлениям нашлись достойные предложения, сколько проектов дошли до стадии MVP и сколько стартапов/команд получили право коммерческого внедрения своей разработки?

- По одной из 10 "хотелок" - конструктору для презентаций на основе искусственного интеллекта подходящих заявок не нашлось. Мы получили 250 заявок, определили 18 финалистов - по два претендента на каждое направление, а из них выбрали девять победителей. С этой девяткой мы прошли спринт до демо. С одним из 10 победителей гипотеза не подтвердилась, а с оставшимися восемью мы намерены заключить договоры и продолжить сотрудничество вплоть до внедрения. Так что эффективность акселератора оказалась 80% КПД, хотя мы изначально были готовы к "первому блину комом", и все нас об этом предупреждали. И хотя редко бываем довольны собой, в этом случае мы явно отработали неплохо. Но нам помогали умные партнеры - GenerationS.

Склонны ли повторить этот опыт?

- Одна из причин успеха заключается в том, что у нас были бизнес-заказчики. Причина, по которой корпоративные акселераторы во многих компаниях проваливаются, схожи с тем, что я рассказывал про единую платформу "всея Руси". Одно дело - предложить сотруднику HR некий сервис и получить от него ответ: "Ну ладно, так и быть, было бы неплохо". И другое дело, когда HR-подразделение само формулирует задачу, выделяет людей, которые постоянно смотрят за разработкой и развитием продукта. Есть заинтересованный заказчик - есть выхлоп. И вопрос о том, запустим ли мы второй акселератор, напрямую зависит от того, будет ли у нас значимый набор новых "хотелок" от бизнеса, отвечающих при этом критериям акселератора: нет готового решения на рынке, просматривается очевидный бизнес-смысл и есть стартапы с хорошими идеями реализации. Если эти три критерия выполняются, то можно запускать второй акселератор. Но пока нужно разобраться до конца с первым.