Приватизация и демонополизация

К 1995 году процесс приватизации в России набрал обороты, и не появись "Связьинвест", через короткое время акции региональных операторов электросвязи оказались бы полностью в частных руках. Первый генеральный директор ОАО "Связьинвест" Александр Липатов в интервью главному редактору "Стандарта" Леониду Конику вспоминает об истории возникновения холдинга и его развитии на начальном этапе.

- Что привело к созданию холдинга "Связьинвест"?

- В начале 1990‑х годов в России начались рыночные преобразования, менялся уклад жизни. Требованием времени стало и изменение организационно-правовой формы предприятий, в том числе инфраструктурных. Предприятия связи получали законодательное право приватизироваться и могли сами выбрать любую из форм приватизации. Но при этом практически невозможно было учесть специфику отрасли, ее системный и сетевой характер, существенную оборонную, мобилизационную и социальную нагрузку на отраслевые предприятия. Поэтому Минсвязи РФ разработало концепцию приватизации и демонополизации в отрасли, которую одобрили президент и правительство РФ. В соответствии с ней часть предприятий связи сохраняла статус государственных (например, почта), а часть подлежала приватизации (например, электросвязь).

Разрабатывая концепцию, а затем и программу приватизации в отрасли связи, Минсвязи должно было решить важную социально-политическую задачу: обеспечить работникам возможность участия в процессе приватизации своих предприятий. Со временем акции предприятий электросвязи стали довольно ценным активом. Например, уже через два года после приватизации работники отдельных региональных акционерных обществ, реализовав принадлежащие им акции, могли приобрести квартиру или автомашину.

Создание "Связьинвеста" осложнялось следующим обстоятельством. Сначала акционировались (читай – приватизировались) по решению трудовых коллективов (читай – руководства) предприятия электросвязи, и лишь затем формировалась холдинговая структура, объединяющая не их активы, а пакеты акций. Это приводило к тому, что в отдельных случаях появлялся риск потери контроля со стороны холдинга за деятельностью входящих в его состав акционированных предприятий или производилось ничем не обоснованное их дробление, нарушался принцип единства сети, заложенный в концепции приватизации.

Например, в Новосибирске, Костроме и Южно-Сахалинске городские телефонные сети (ГТС) вышли из состава областных предприятий (ПТУС) и приватизировались самостоятельно. В Петербурге ситуация была еще более острой. Там возникла угроза потери государством контрольного пакета акций междугородной телефонной станции (СПб ММТ), так как он был выставлен на продажу иностранному инвестору. Лишь усилия руководства Минсвязи РФ, прежде всего лично министра Владимира Булгака, позволили взять положение под контроль.

Эта ситуация в значительной мере актуализировала создание холдинговой компании. ОАО "Инвестиционная компания связи" (сокращенно – "Связьинвест") было зарегистрировано 18 сентября 1995 года. Его уставный капитал был сформирован за счет принадлежавших государству и находившихся в федеральной собственности пакетов акций 85 приватизированных к тому моменту предприятий электросвязи.

- Какие задачи ставились перед "Связьинвестом" в момент его создания?

- Если абстрагироваться от общегосударственной "нагрузки" и сосредоточиться лишь на проблемах отрасли, то могу назвать следующие задачи: обеспечение единства и сохранение работоспособности сети электрической связи; стимулирование инвестиционного процесса в условиях сохранения государственного регулирования тарифов на услуги связи; предоставление услуг международной, междугородной и местной связи; повышение самостоятельности предприятий при сохранении необходимого и достаточного опосредованного участия государства в процессе управления ими; обеспечение условий для демонополизации в отрасли, создания конкуренции в производстве и реализации услуг связи; обеспечение единой технической политики; обеспечение роста капитализации и повышения стоимости акций, как самого холдинга, так и предприятий, входящих в его состав; обеспечение оптимальной региональной структуры акционерного общества; обеспечение баланса интересов государства в лице федеральных и региональных органов власти и всех иных акционеров, включая зарубежных.

Важной задачей была приватизация самого холдинга, организация открытого тендера по продаже пакета его акций (25 % плюс одна акция). Причем эта задача должна была решаться в очень короткие сроки – до середины декабря 1995 года.

- Можно ли сказать, что "Связьинвест" создавался исключительно для сохранения за государством контроля в электросвязи?

- Это было важной, но не единственной задачей. Более того, концепция приватизации предполагала постепенное уменьшение влияния государства на деятельность холдинга.

Было еще одно важное обстоятельство. Мало кто помнит, но в момент создания "Связьинвест" получил лицензию на местную, междугородную и международную электросвязь. Предполагалось, что создаваемый холдинг со временем станет оператором, способным составить в отдельных сегментах рынка конкуренцию ОАО "Ростелеком". Не случайно программы приватизации и демонополизации в отрасли связи были утверждены одним постановлением правительства РФ.

Создание конкурентной среды в телекоммуникационной отрасли было более сложной и не менее важной задачей. Все мы – участники процесса – возможно, по-разному, но понимали, как можно уменьшить государственное участие в деятельности предприятий, а с процессом демонополизации столкнулись впервые. Здесь требовались более тонкие "настройки" и механизмы внедрения, а главное – более долговременные.

- Но "Связьинвест" так и не стал для "Ростелекома" прямым конкурентом.

- В соответствии с разработанной руководством Минсвязи концепцией "Ростелеком" должен был активизировать усилия в направлении местной телефонии, в том числе за счет мобильной связи. В свою очередь, "Связьинвест" был призван дополнить возможности входящих в его состав операторов международной и модернизированной междугородной составляющими. В этом случае мы бы получили двух примерно равных по исходным возможностям крупных операторов, которых конкуренция заставила бы активно развиваться.

К сожалению, реальная ситуация складывалась иначе. К моменту создания "Связьинвеста" на рынке услуг связи появились новые амбициозные игроки: крупные операторы мобильной связи (МТС и "ВымпелКом"). Тепличные условия, созданные для последних, резко ухудшили положение операторов фиксированной связи. "Ростелеком" и предприятия, входившие в состав "Связьинвеста", продолжали действовать в условиях жесткого регулирования тарифов. Кроме того, на них по-прежнему возлагались государственные задачи, как на федеральном, так и на местном уровне, а мобильные операторы были освобождены от такого груза изначально. Очевидно, что при грамотном регулировании рынка услуг связи можно было безболезненно и с большим эффектом решить эту проблему в интересах всех операторов, а главное – потребителей услуг. Тем не менее необходимые шаги своевременно сделаны не были. Думаю, имелись и иные причины, почему "Ростелеком" не реализовал возможности в соответствии с концепцией приватизации. Да и "Связьинвест" так и не стал оператором электросвязи: соответствующая лицензия была отозвана в 1997 году. В итоге мы имеем то, что имеем.

- Указ президента РФ о создании "Связьинвеста", который в октябре 1994 года подписал президент РФ Борис Ельцин, гласил, что это делается "для привлечения дополнительных инвестиций в развитие сети электросвязи". Была ли выполнена эта задача?

- Думаю, что да. Во-первых, условия тендера по продаже пакета акций "Связьинвеста" предполагали соответствующую инвестиционную нагрузку на покупателя. Во-вторых, что не менее важно, изменение организационно-правовой формы предприятий связи позволило активизировать инвестиционный процесс за счет сугубо рыночных инструментов привлечения инвестиций.

В октябре 1995 года был объявлен тендер на продажу 25 % плюс одной акции холдинга. В нем приняли участие три компании. В конце ноября победителем была признана итальянская фирма STET, в которую входил Italtel. При этом покупатель принимал на себя обязательство заплатить более $1,4 млрд: $639 млн – государству за акции, и еще $764 млн – в течение двух лет в фонд инвестиций "Связьинвеста". Однако из-за политического давления, прежде всего со стороны отдельных фракций Госдумы, итоги тендера в конце 1995 года были аннулированы.

В 1997 году была предпринята вторая попытка продажи акций "Связьинвеста". В подготовке и проведении того тендера я участия не принимал, но, по официально опубликованной информации, при стартовой цене $1,18 млрд победителем стал консорциум Mustcom Ltd., предложивший за 25 % плюс одну акцию "Связьинвеста" $1,875 млрд. Сумма оказалась больше, чем в 1995 году, но к тому времени и капитализация холдинга была существенно выше. Причин тому несколько. В 1996 году, когда я еще возглавлял "Связьинвест", холдинг разработал и начал реализовывать программу роста капитализации, повышения ликвидности и стоимости акций холдинга и его дочерних компаний. Результатом этого стало повышение капитализации дочерних компаний, что позволило им активно и на выгодных условиях привлекать кредиты, размещать облигационные займы, выпускать производные ценные бумаги, использовать иные возможности привлечения инвестиций. Ряд компаний холдинга, например "Уралсвязьинформ" и "Сибирьтелеком", к этому времени вышли на российские и западные фондовые биржи. Кроме того, в апреле 1997 года "Связьинвесту" был передан контрольный пакет акций "Ростелекома".

- Как получилось, что первым генеральным директором "Связьинвеста" стали именно вы?

- Как я узнал позже, до меня пять человек отказались от этой должности. Меня подвело отсутствие соответствующего опыта и, одновременно с этим, подвигло желание поработать с интересными людьми над значимым для отрасли проектом.

- Почему же вы покинули кресло генерального директора "Связьинвеста" уже в марте 1996 года, через полгода после назначения?

- Причин было две. Во-первых, формально не удавшийся тендер 1995 года. Во-вторых, менявшаяся ситуация в "Связьинвесте": к моменту моего ухода основные организационно-правовые вопросы создания холдинга были решены, программа роста капитализации, повышения ликвидности и стоимости акций холдинга и его дочерних компаний была разработана и успешно реализована. На первый план выходили вопросы инвестиционной политики в отрасли. Поэтому мне на смену пришел Наиль Исмаилов.

- Выполнил ли холдинг свою историческую миссию?

- Задачи, поставленные перед "Связьинвестом" на начальном этапе приватизации, были выполнены в полном объеме. В ходе последующей работы холдингу не удалось, на мой взгляд, в полной мере реализовать изначально заложенный в него потенциал. Некоторые причины этого объективно обусловлены изменением ситуации в стране и отрасли, изменением расстановки сил на рынке услуг связи. Другие причины субъективны. Так, отказ от первоначально принятых программ приватизации и демонополизации в отрасли связи в отсутствие новой внятной доктрины этих процессов приводил к подмене шагов, направленных на продолжение реформ в отрасли, изменениями в структуре холдинга, причем в отдельных случаях слабо подготовленными организационно, технически и экономически.

Например, создание МРК не принесло ничего нового в концептуальном плане, но привело к лишению региональных компаний финансовой самостоятельности, уменьшению их инвестиционной привлекательности, снижению оперативности принятия решений, менее осмысленной кадровой политике и прочим негативным последствиям.

После отказа от операторской деятельности "Связьинвест" превратился в управляющую компанию. Причем его функции ограничились представительством в органах управления региональных компаний, кадровой политикой, опосредованным влиянием на техническую, финансово-экономическую политику дочерних предприятий, стимулированием инвестиционного процесса. Тем не менее даже это в условиях сокращения полномочий Минсвязи по регулированию деятельности отраслевых компаний давало "Связьинвесту" возможность взять на себя соответствующие функции, однако этого не произошло.

"Связьинвест", а затем и МРК все дальше уходили от насущных проблем отрасли и региональных предприятий, все больше напоминая команду "эффективных" менеджеров-временщиков. Я неоднократно встречал в эти годы генеральных директоров МРК с трудовыми контрактами на период от двух месяцев до года. Какую техническую, финансовую, экономическую программу (уже не говорю о технико-технологической политике) можно реализовать за такое короткое время? О какой работе вообще можно говорить в подобных условиях? Мне довелось как-то побеседовать с финансовым директором одной из МРК. Удивило то, что 80 % рабочего времени он проводил в Москве, проживая не в самом дешевом отеле ("Золотое кольцо" на Смоленке), а в регионе базирования МРК даже не имел постоянного жилья. Забыл спросить у него, успел ли он за время своего пребывания в этой должности посетить хоть одно предприятие связи.

Я положительно оцениваю шаги, предпринимаемые в настоящее время. Ликвидация "Связьинвеста" и объединение "Ростелекома" с акционерными обществами, ранее входившими в состав холдинга, назрели давно. Время покажет, насколько эффективна реализуемая сегодня модель.

Биография

Липатов Александр Юрьевич родился в 1958 году в Новосибирске. В 1980 году окончил Инженерно-экономический факультет Новосибирского электротехнического института связи. В течение 10 лет преподавал сначала в Ташкентском, а затем в Московском электротехническом институте связи, куда был направлен переводом после защиты кандидатской диссертации в 1988 году. В 1990 году переведен в отдел новых методов хозяйствования Главного экономического управления Минсвязи СССР. После развала Союза в 1992 году был приглашен в Минсвязи РФ на должность заместителя начальника Управления по работе с федеральной собственностью и антимонопольного регулирования. С сентября 1995 года по март 1996 года был генеральным директором ОАО "Связьинвест", а затем до июня 1997 года руководил службой ценных бумаг холдинга. В июле 1997 года переведен в отдел регулирования естественных монополий Департамента собственности и регулирования естественных монополий аппарата правительства РФ. С марта 1998 года покинул госслужбу и работал заместителем руководителя в частных интеграторских компаниях. В настоящее время – советник руководителя производственной компании по системе бюджетирования и управленческого учета.