Евгений Жилков, коммерческий директор АО "Воентелеком": "Инновационная система формируется, в большей степени, потребностями рынка"

О том, какова роль стартапов в развитии цифровых технологий в оборонно-промышленном комплексе (ОПК), рассказал коммерческий директор АО "Воентелеком" Евгений Жилков.

- Председатель правительства Дмитрий Медведев обозначил одним из приоритетных направлений внешней политики "цифровой суверенитет". В каком виде он обеспечивается в ОПК? Какова роль АО "Воентелеком" в этом процессе?

- Сейчас "цифровой суверенитет" обеспечивается решениями по разработке изделий двойного назначения и созданию продуктов для невоенного рынка. Есть соответствующая дорожная карта развития ОПК, об исполнении которой предприятия отчитываются примерно раз в квартал. Роль "Воентелекома" в этом проекте - развитие собственных продуктов, как для гражданского, так и военного рынка, диверсификация бизнеса - выход на гражданские рынки и заказчиков с государственным участием.

- Чем сфера специальной связи отличается от гражданского сектора телекоммуникаций? Какие технологии, кроме обеспечения безопасности (надежной системы шифрования), наиболее востребованы для вашей сферы деятельности?

- Сферы гражданского и военного рынков отличаются системой защиты информации и различными аппаратными комплексами, которые эту защиту реализуют. Также гражданский рынок больше ориентирован на клиента. Этот принцип мы пытаемся реализовать и внедрить на рынке специального назначения. Потребности этого сегмента рынка формируются довольно слабо и наиболее антагоничны к развитию. Потребители ничего не хотят менять, не хотят видеть нового и не пытаются развиваться, если у них на текущий момент все работает исправно. Мы в инициативном порядке предлагаем различные новые услуги и сервисы на базе нашего оборудования и собственных изделий. Сейчас, например, пытаемся выйти с предложениями о реализации сервисов голосовой телефонной связи с дополнительными видами обслуживания. Далее планируем развитие ИТ-инфраструктуры для рынка специального назначения уже с системой виртуализации, различными системами оркестрации и управление всем этим набором изделий и автоматизированных систем. Есть предложения по цифровизации аналогичной рынку Интернета вещей "Сфинкс". В активной фазе развития находится проект "Цифровой Гарнизон". Ведем работу по переходу к сервисной модели оказания услуг. Это когда заказчику предлагается именно услуга, а не конкретное оборудование и пусконаладочные работы. Решен вопрос перехода на продукт "Воентелекома" в части маршрутизации и создания собственной инфраструктуры на базе технологии ЛС. Как я уже говорил, коммерческий рынок заказчиков ориентирован на предоставление сервисов и всего, что с ними связано. Рынок специального назначения ориентирован на предоставление инфраструктуры и ее работоспособности в соответствии с требованиями, выдвигаемыми регулятором.

- Каким образом будет организовано взаимодействие с внешними стартапами? Чем этот формат будет отличаться от принятого в корпорациях гражданского сектора?

- Наше участие в этом проекте будет выглядеть следующий образом. Акселератор берет на себя все сложности по организации взаимодействия и поиска стартапов, рассмотрения их возможностей и актуальности решений, которые они предлагают. К нам попадет уже более-менее сформированный перечень стартапов. Именно их мы и начинаем рассматривать. Это даст возможность не ходить по рынку, анализируя различные информационные ресурсы. Мы получаем уже готовый набор стартапов, с которым можно начинать работать. Будем их рассматривать, как с точки зрения проекта, в котором участвуем, так и с точки зрения использования внутри общества.

- В какой роли будут выступать внешние стартапы - партнеры, поставщики либо перспективные объекты поглощения/покупки?

- Все будет зависеть от модели стартапа. Если он уже с готовыми продуктами или изделиями - это один вариант. В этом случае может быть предложено погружение и обеспечение рынка через взаимодействие с обществом.

Если это разработка какой-то технологии, то мы предложим возможность создания продуктов на основе этой технологии. Здесь может идти речь о включении ее, например, в приоритетное направление развития, которое закреплено за аппаратом руководителя приоритетного технологического направления и аппаратом главного конструктора Общества.

У нас есть возможность погрузить часть небольших стартапов в "Воентелеком" в качестве дочерних организаций. Модели развития стартапов в большей степени зависят от того, что они предлагают. Есть стартапы, предлагающие полезные модели, результаты их деятельности уже зафиксированы нормативными документами. Их и стартапами по большому счету уже нельзя назвать. А есть стартапы с идеями. Все они должным образом будут рассмотрены. Самые интересные из них оценены с участием наших специалистов - инженеров, техников, архитекторов.

- На каких условиях вы готовы предложить сотрудничество проектам, которые пройдут отбор инвесткомитета Инфрафонда РВК?

- Мы можем предложить, во-первых, совместную разработку и выход на рынок с нашим участием и софинансированием либо с софинансированием, дополнительно получаемым от Министерства обороны и Минпромторга. Можем предложить выкуп РИДа и имеющегося технологического или какого-либо другого задела. Третий вариант - погружение  стартапа в "Воентелеком" в виде дочернего предприятия или отдела компании.

- Как формируется инновационная экосистема вокруг компании? Какую роль в ней играет GenerationS?

- Инновационная система формируется в основном потребностями рынка. В компании есть подразделения, которые проводят анализ и рассматривают возможности выхода на соответствующие рынки. Там формируется представление по оборудованию и программному обеспечению изделия, проводится анализ коммерческой составляющей. Потом эту информацию прорабатывают технические специалисты, занимающиеся опытно-конструкторскими работами. На этом этапе мы оцениваем бюджет на основе необходимых для будущего проекта трудозатрат, далее он проходит обсуждение на научно-техническом совете.

Анализ предложенных стартапов в части того, на решение каких задач они нацелены, поможет нам получить дополнительную информацию от рынка. Это в первую очередь повлияет на формирование нашей политики внутри компании. Возможно, необходимо будет переориентироваться, открыть для себя новые рынки, изменить техническую политику.

- Почему для отбора стартапов вы выбрали именно GenerationS?

- Прежде всего, он наиболее известный, имеет большой опыт работы со стартапами. Ранее компания "Воентелеком" уже работала с одним из его фондов. Из тех стартапов, которые мы тогда рассматривали, некоторые превратились в довольно зрелые компании. Например, компания "НИК", которая развивалась в качестве системы анализа поточных данных. Сейчас ее рассматривают как фриволтора уровня государства

- Какие направления работы сейчас можно назвать ключевыми? Какие направления в первую очередь нуждаются в поддержке (со стороны стартапов) извне?

- Наиболее важными являются работы по системам верхнего уровня оркестрации и автоматизации процессов. В большей степени это ИТ-инфраструктура, подложка из готовых продуктов в виде программно-аппаратных комплексов и программных изделий. Это сетевая составляющая, которая довольно широко представлена на рынке. Поэтому от стартапов ждут поддержки именно в верхнем уровне управления оркестрации и в направлении развития систем информационной безопасности.

- С какими ключевыми проблемами развития бизнеса связана поддержка GenerationS?

- Прежде всего это определение направления движения рынка. В большей степени мы работаем с заказчиками, которые уже имеют конкретные инфраструктуры и пожелания. Все те решения, которые мы им предлагаем, уже есть на рынке. А стартапы нацелены на будущее и планируют занять те ниши, которые открыты. Как раз это нам и поможет с развитием бизнеса.

- На что вы будете обращать внимание при отборе проектов?

- Будет произведен общий анализ проектов. Мы посмотрим ключевые направления, по которым они движутся, выделим основные и те, которые нам интересны. В первую очередь это развитие ИТ и систем информационной безопасности. Также обратим внимание на беспроводную систему, которая сейчас в активной фазе развития. Будем, безусловно, смотреть на проекты с технической точки зрения и насколько это в тренде именно нашего видения развития бизнеса.

- Ищете ли вы сотрудников в ходе отбора проектов? Предложите ли вы работу командам проектов - участников программы?

- Безусловно. Один из вариантов - это поиск команды с полезной моделью или идеей, которую можно погрузить в наш проект. Мы можем предложить работу как внутри компании, так и на наших дочерних предприятиях.

- Кто-то уже откликнулся?

- Пока нет. Все на этапе рассмотрения

- Как оцениваете политику конкурентов в отношении сотрудничества со стартапами?

- Венчурные направления развивают такие крупные компании, как Сбербанк и "Ростелеком". Они поддерживают уже довольно известные стартапы, пытаются развить их с помощью вливания денежных средств в продукт, который интересен. Аналогичное, скорей всего, будет происходить и у нас. Конечно, это еще будет обсуждаться с привлечением коммерческого блока компании.

- Какие зарубежные или отечественные практики служат или послужили для вас примером при выстраивании политики в сфере инноваций?

- Зарубежные практики больше связаны с развитием бизнеса, венчурных фондов, которые сами ищут те или иные стартапы, интересные на рынке, акселерируют их вокруг себя, вливают дополнительное финансирование и потом удачно продают крупным игрокам. Есть примеры, когда сами крупные игроки, довольно успешно поработав с текущим анализом стартапов, приобретают их и на этой основе делают успешный продукт. Есть модели, при которых крупные игроки рынка уводят из своего основного фонда группу разработчиков, финансируют разработку и дальше продают ее на внешний рынок или погружают ее в виде продукта у себя. Выбор модели зависит от того, насколько финансово успешна компания и готова ли она к тому или иному развитию своего бизнеса.

- Рассматриваете ли вы возможность открытия своего корпоративного акселератора или более значительной поддержки GenerationS в качестве партнера трека в случае успешного отбора проектов?

- Рассматривать внутри компании подобную структуру было бы неправильно. Мы будем нацелены на работу именно с проектами, о которых шла речь выше. Люди, в них работающие, более компетентны. Год-два будем идти по этому пути. Если уже есть готовые структуры, проще с ними взаимодействовать, чем строить аналогичные внутри своей компании.