Точка зрения / апрель 2021
Вызовы будущего для мобильных операторов

Станислав
Олейник

независимый предприниматель и консультант,
в 2011-2013 гг. - вице-президент по корпоративной стратегии компании "ВымпелКом" ("Билайн"), в 2015 г. - консультант по стратегии VEON, а в 2015-2018 гг. - коммерческий директор Vimpelcom Lao Co., Ltd (Лаос)
© ComNews
01.04.2021

Пандемия COVID-19 внесла кардинальные изменения в образ жизни и структуру потребления, что привело к бурному росту прибыли и капитализации бизнесов, ориентированных на онлайн-услуги. Выиграли провайдеры видеоконференций, платформы доставки еды, социальные сети, интернет-поисковики, сервисы всевозможного интернет-контента, образовательные онлайн-платформы. Удивительно, но в этом списке нет мобильных операторов, которые, несмотря на увеличение трафика, практически никак не использовали эту внезапную возможность для роста выручки.

Появление первых OTT-игроков застало мобильных операторов врасплох

Впрочем, если посмотреть на динамику развития мобильной связи за последнее десятилетие, в этом нет ничего удивительного. С 2010 года, капитализация мобильных операторов в лучшем случае не выросла (как, например, у Vodafone), а в худшем - упала в несколько раз. Если посмотреть на показатели российских операторов, цена акций МТС на Нью-Йоркской фондовой бирже за это время снизилась примерно в три раза, а цена акций VEON (бренд Билайн) - почти в 15 раз! В последние несколько лет темпы роста рынка мобильной связи упали ниже инфляции: это означает, что рост прекратился и рынок перешел в фазу стагнации. Но так было не всегда. Историю развития мобильной связи можно с некоторой долей условности разбить на три этапа, каждый из которых примерно соответствует десятилетию: появление (в 1990-2000), бурный рост (2001-2010) и стагнация (2011-2020).

1990-2000

В первое время после появления мобильные операторы полностью контролировали все составляющие продукта: телефоны, мобильный номер, контент. Мобильные телефоны можно было купить только с контрактом, номер был жестко привязан к оператору (а во многих стандартах - и к самому телефону), скудный контент предоставлялся самим оператором или аффилированными с ним контент-провайдерами. Темпы роста выручки были сумасшедшими, маржинальность бизнеса - огромной. Мобильные операторы только начинали разворачивать сети и работали в различных стандартах связи, поэтому возможности для дифференциации услуг были невероятно широки. Операторов отличали модели телефонов, зона покрытия и качество связи, количество стран роуминга (или даже само наличие роуминга). К примеру, изначально "Билайн" работал в американском стандарте связи D-AMPS, и для роуминга в Европе абонентам выдавались на время другие телефоны. А мобильная связь в середине 1990-х годов прекращала работать при удалении на 50-100 км от Москвы, поэтому операторы прежде всего рекламировали очередное увеличение зоны покрытия.

2001-2010

На втором этапе развития, в первом десятилетии XXI века, мобильная связь стала массовой услугой, и выручка операторов росла в результате расширения зоны покрытия, региональной экспансии и стремительного роста проникновения. Операторы уже не контролировали мобильные телефоны, которые стали продаваться отдельно, но еще контролировали контент, предоставляемый с помощью мобильных телефонов. Темпы роста выручки и маржинальность были по-прежнему крайне высоки. В конце 1990-х годов в прямом эфире одного из телевизионных каналов я сделал прогноз, что через несколько лет мобильных телефонов станет больше, чем фиксированных (в тот момент количество фиксированных проводных телефонов исчислялось десятками миллионов, а мобильных было несколько сотен тысяч). Буквально через несколько лет этот прогноз полностью оправдался. Качество услуг различных операторов выровнялось, все перешли на единый стандарт GSM, поэтому дифференциация сместилась в область тарифов и эмоционального брендирования.

Именно на этом этапе возникла посекундная тарификация, появились безлимитные тарифы и пакеты услуг. Эмоциональная вовлеченность пользователей в услуги мобильной связи была максимальной, все операторы провели ребрендинг. Но к концу десятилетия проникновение услуг приблизилось к 100% и рост стал выдыхаться. Операторы во всем мире пытались найти драйверы дальнейшего роста выручки, и вскоре такое решение было найдено в виде третьего поколения стандарта GSM (3G).

Скорость передачи данных в 3G впервые позволяла сделать использование мобильного интернета по-настоящему комфортным. Идея была в том, что объединение двух великих достижений прогресса, мобильной связи и интернета, позволит создать новый источник роста выручки для мобильных операторов.

Мобильная связь оказалась первой индустрией, пострадавшей от глобальной цифровой трансформации

2011-2020

На третьем этапе операторы активно строили сети третьего (а чуть позже и четвертого) поколения, но рост выручки вначале сдерживался нехваткой удобных для использования телефонов. С появлением смартфонов проблема устройств была решена, и трафик в сетях передачи данных стал расти по экспоненте. Но итоговый рост выручки оказался гораздо меньше ожиданий, поскольку возможность установки приложений на смартфоны привела к возникновению революционно новых сервисов over-the-top (OTT-приложения - предоставляют услуги, используя уже готовую инфраструктуру).

Появление первых OTT-игроков, таких как Viber или WhatAapp, застало мобильных операторов врасплох, как в России, так и во всем мире. Сервисы OTT, по сути, паразитировали на инфраструктуре 3G и 4G, превращая дешевый трафик передачи данных в бесплатные сообщения и звонки. В результате операторы стали получать доходы от мобильного интернета, но при этом понесли огромные потери в голосовой выручке и выручке от услуг SMS. Безусловно, операторы пытались бороться с OTT-сервисами - от попыток их заблокировать до создания собственных приложений, но ни один из способов не привел к заметному успеху. Истории роста не случилось, мобильная связь оказалась первой индустрией, пострадавшей от новых технологий в результате начала глобальной цифровой трансформации.

Основным драйвером цифровой трансформации стало сочетание скоростного мобильного интернета и удобных приложений в гаджетах (особенно в смартфонах). Вначале смартфоны представляли собой телефон с цифровым фотоаппаратом и рядом дополнительных удобных функций. Когда у меня появился только что вышедший iPad, я понимал, что у меня в руках восхитительное устройство, но не очень представлял, что с ним делать. Ответ на этот вопрос дало бурное развитие приложений, в результате которого смартфоны и планшеты стали стремительно вбирать в себя как физические предметы, обычно лежащие в кармане или сумке (компакт-диски, карточки, ключи, фонарики, пульты дистанционного управления и т.д.), так и управление услугами. Приложения были обречены на успех, ведь они, с одной стороны, были крайне удобны для пользователей, а с другой стороны, радикально оптимизировали затраты для компаний. Прежде всего в смартфоне проявились приложения ежедневно необходимых транзакционных услуг, таких как финансовые сервисы или поиск в интернете, затем возникли новые сервисы O2O (online-2-offline), в которых физическая офлайн-услуга - вроде вызова такси или доставки продуктов - заказывается через приложение онлайн.

Главным вызовом для мобильных операторов станет необходимость радикального пересмотра бизнес-модели

Цифровая трансформация привела к существенному снижению барьеров для выхода на новые для компаний рынки услуг: приложения позволяли легко установить контакт с клиентами и начать предоставлять цифровые сервисы с инновационными бизнес-моделями. Началось строительство экосистем, в чем-то напоминающее игру "Монополия" в начальной стадии, когда игроки хаотично скупают не связанные между собой компании в надежде создать из них целостную бизнес-империю.

Безусловно, мобильные операторы не могли остаться в стороне от цифровой революции, происходящей на их инфраструктуре. Они предпринимали активные попытки развивать дополнительные цифровые услуги, прежде всего в таких близких к телекому областях, как контент (например, онлайн-кинотеатры, музыка, игры), финансовые или облачные сервисы. Но результат оказался весьма скромным: за редкими исключениями операторы не смогли занять заметную долю ни на одном из быстрорастущих цифровых рынков.

Если посмотреть на базовые услуги мобильных операторов, то в 2010-х годах и особенно в последние несколько лет качество услуг связи и тарифы стало довольно сложно дифференцировать. В отдельные периоды некоторые операторы вырывались вперед по качеству связи (и реальному, и воспринимаемому), прежде всего за счет решивших сэкономить на инвестициях конкурентов. Это давало временные возможности для дифференцированного позиционирования, которые затем постепенно исчезали с выравниванием уровня качества. Важность тарифов кардинально сократилась вместе со снижением процента расходов на сотовую связь. Ведь в конце 1990-х средний счет находился в диапазоне $50-100 в месяц, что составляло заметные 10-20% от среднего дохода рссиянина. В 2010-х, в результате снижения тарифов, затраты на мобильную связь снизились на порядок, до $5-10, а доходы потребителей выросли. В результате расходы на мобильную связь для большинства пользователей оказались менее 1% от дохода (огромная разница по сравнению с 10-20% ранее), и неудивительно, что важность их оптимизации снизилась в такой же пропорции. Затраты на сотовую связь в месяц стали равны цене двух-трех чашкек кофе и оказались на последнем месте среди базовых ежедневных затрат, таких как расходы на проезд в общественном транспорте, парковку, бензин или тот же кофе. Но операторы до последнего времени предпочитали не замечать эту новую реальность и с упорством, достойным лучшего применения, продолжали активно рекламировать тарифы, соревнуясь в безлимитности и гибкости настроек.

За последнее десятилетие операторы частично вернули контроль за продажей устройств, развернув широкие сбытовые сети, состоящие из собственных и франчайзинговых точек продаж. При этом они почти полностью перестали контролировать мобильный контент, но пока еще сохранили наиболее важный рычаг - контроль над взаимодействием с абонентами (что по-английски красиво называется client ownership). Подводя итоги 2010-х годов, можно констатировать, что, несмотря на все усилия, мобильные операторы постепенно превращаются в "трубу" для пропуска трафика, оказавшись неспособными вырастить новые существенные источники выручки и монетизировать контроль над абонентами, сильные бренды и огромные массивы данных о транзакциях.

Операторы не смогут поддерживать нужную скорость инноваций без сильной и здоровой корпоративной культуры

Почему так произошло?

За неудачными действиями операторов часто стояли различные, иногда специфические для конкретного игрока, факторы. Как писал Лев Толстой, все несчастные семьи несчастливы по-своему. Но также были пять фундаментальных причин, общих для большинства мобильных операторов, по которым они не смогли успешно бороться с OTT-сервисами и так и не вышли за пределы инфраструктурной "трубы": страх каннибализации основного бизнеса, использование других метрик успеха, отсутствие необходимости перемен, консервативность топ-менеджеров и проблемы с клиентским опытом.

1. Страх каннибализации основного бизнеса

Первая волна сервисов OTT напрямую конкурировала с основными телеком-услугами передачи голоса и сообщений, поэтому создание аналогичных приложений мобильными операторами означало каннибализацию своей выручки. А следовательно - возникал страх невыполнения целей и бюджетов. Наверно, тот же страх испытывала компания Kodak, наблюдая за развитием цифровой фотографии и не решаясь создавать собственные цифровые продукты и услуги. В результате Kodak стремительно теряла долю на изменившемся рынке и наконец обанкротилась.

2. Использование других метрик успеха

Новые бизнесы не только отнимали выручку, у них к тому же была инновационная бизнес-модель, которая требовала перехода на совершенно другие индикаторы измерения успешности. Мобильные операторы не были готовы измерять успех в новых индикаторах, привязанных к пользователям и клиентскому опыту (таких как NPS, MAU, DAU) - вместо традиционных EBITDA/Сash Flow.

3. Отсутствие необходимости перемен

Комфортные темпы роста выручки с более чем комфортной маржинальностью никак не стимулировали операторов задуматься о необходимости перемен. Подобно тому, как странам с высокими доходами от продажи природных ресурсов трудно дается развитие других отраслей, мобильным операторам было крайне сложно выйти из зоны комфорта сверхприбыльного основного бизнеса.

4. Консервативность топ-менеджеров

Первых трех причин было вполне достаточно, чтобы сформировать предельно высокий уровень консерватизма топ-менеджеров и акционеров мобильных операторов. Но был также и дополнительный, предельно рациональный повод для стремления топ-менеджеров не принимать рискованные решения.

Менеджеры мобильных операторов были готовы бесконечно обсуждать инновационные идеи, но необходимость любого важного решения часто вызывала паралич, связанный с тотальным нежеланием брать на себя ответственность. Менеджеры хорошо понимали, постоянно наблюдая это на практике, что будут с высокой вероятностью наказаны за любое ошибочное решение (вполне возможно, это будет даже стоить им карьеры), при этом награда за правильное решение будет, вероятней всего, равномерно распределена между всеми менеджерами компании в виде дополнительных бонусов.

Этот эффект возникает у многих стремительно выросших компаний, когда вместе с ростом происходит трансформация ожиданий: если от стартапа ждут рискованных решений с целью выиграть, то от менеджеров зрелой успешной компании ожидают взвешенных решений с целью не проиграть.

5. Проблемы с клиентским опытом

И наконец, последняя (не по важности) причина неудач телеком-индустрии в получении доли прибыли от цифровой революции заключалась в традиционно низком уровне доверия и удовлетворенности абонентов, в том, что, несмотря на значимую роль в жизни пользователей, мобильные операторы так и не смогли создать по-настоящему удобный и сильный клиентский опыт. Я прекрасно помню, насколько сложно было продвигать саму идею повышения клиентского опыта в начале 2010-х годов, когда я впервые предложил такой проект в одном из российских операторов. По моим наблюдениям, это слабое место практически у всех мобильных операторов, что объясняется двумя факторами: избыточным фокусом на краткосрочный результат и надеждой на барьеры лояльности (такие как мобильный номер или инерция). Фокус на краткосрочный результат приводил к недостаточным инвестициям в долгосрочные отношения с клиентом и к таким токсичным действиям, как, например, навязывание услуг либо блокировка постоянного клиента из-за небольшого минуса на счете. Надежда на барьеры лояльности расслабляла маркетологов мобильных операторов, которые слишком долго мирились с реальными или воспринимаемыми недостатками услуг (к примеру, непрозрачными списаниями со счета).

За последние несколько лет операторы заметно улучшили клиентский опыт, но и ожидания клиентов за это время выросли, поэтому вряд ли можно назвать мобильного оператора, который бы достиг заметного успеха в этой области. К тому же операторы часто ошибочно считают, что можно добиться высокого уровня удовлетворенности абонентов, игнорируя при этом удовлетворенность сотрудников, хотя переход на новый уровень в клиентском опыте невозможен без улучшения корпоративной культуры.

Что ждет мобильных операторов в будущем?

Наступает новое десятилетие - 2021-2030 годы, новый этап, и можно с высокой степенью вероятности спрогнозировать три основных тренда, которые будут определять развитие телеком-рынка в ближайшие несколько лет:

IoT (Internet of Things/Интернет вещей)

Новые технологии, особенно с развитием стандарта 5G, позволят эффективно подключать к интернету и соединять между собой миллиарды и триллионы разнообразных устройств (например, датчики, домашнюю технику, транспортные средства). Прообраз этих технологий появился уже давно, под названием M2M, но развитие сдерживалось возможностями стандартов 3G/4G, а также отсутствием eSIM.

AI (Artificial Intelligence/Искусственный интеллект)

Роботизация уже давно применяется при производстве, теперь на очереди - сфера услуг. Технологии машинного обучения наконец-то достигли уровня, при котором искусственный интеллект сможет в ближайшем будущем полноценно обеспечивать широкий спектр услуг: от базовых транзакционных (например, обслуживание в магазине или дистанционная клиентская поддержка) до таких сложных, как вождение автомобиля.

Digital (цифровизация)

Смартфоны окончательно превратятся из умных телефонов с набором дополнительных функций в пульт управления цифровой жизнью. В следующем десятилетии разработчики должны решить проблему единственного сдерживающего фактора - небольшую автономность батареи, которая к тому же имеет неприятное свойство садиться в самый неподходящий момент. Но одно дело, когда выключается телефон, и совсем другое - когда выключается пульт управления жизненно важными услугами. Продолжение цифровой трансформации приведет к созданию новой индустрии провайдеров цифровых услуг, разрушению старых и созданию новых бизнес-моделей, повышению конкуренции и важности создания лучшего клиентского опыта, развитию экосистем и суперприложений, объединяющих цифровое пользование основными услугами. Коммуникации практически полностью перейдут в цифровые приложения, обычные звонки по мобильному телефону станут так же редки, как и звонки по фиксированному телефону.

Эти тренды, без сомнения, окажут радикальное влияние на бизнес мобильных операторов в совершенно различных измерениях. Очевидно, что операторам потребуется делать постоянные апгрейды, повышая эффективность (и емкость) инфраструктуры для того, чтобы справиться с мощным ростом трафика. Развитие IoT приведет к полному переходу на eSIM (ведь просто невозможно представить себе триллионы пластиковых SIM-карт), пластиковые "симки" можно будет найти только случайно в ящиках стола - следовательно, это приведет к переходу на совершенно другой формат дистрибуции и переосмыслению роли тысяч салонов продаж.

Или возьмем контактные центры, где у российских мобильных операторов работают десятки тысяч сотрудников. Еще несколько лет назад вся автоматизация контактных центров сводилась, по большей части, к раздражающему клиентов IVR. Очевидно, что развитие AI приведет к полной трансформации этой функции.

Но главным вызовом для мобильных операторов станет необходимость радикального пересмотра бизнес-модели. На новом этапе у мобильных операторов есть два сценария развития: как провайдеров инфраструктуры или как провайдеров цифровых услуг. У каждого из этих сценариев есть плюсы и минусы, но важно понимать, что других вариантов нет: мобильные операторы просто не смогут долго работать в текущей бизнес-модели. Может сложиться ощущение, что операторы надежно защищены барьерами многомиллиардных инвестиций в инфраструктуру и лицензиями на частотный спектр, но это не более чем иллюзия. Настоящая защита существующей бизнес-модели операторов заключается лишь в сохраняющемся пока контроле над взаимодействием с абонентом. Но постепенно, с развитием технологий цифрового доступа к сети (например, eSIM), этот контроль будет неизбежно ослабевать, и роль мобильных операторов в предоставлении инфраструктуры будет все больше напоминать роль энергогенерирующих компаний в предоставлении электричества. Согласитесь, что у электрических сетей не так много контроля над взаимодействием с конечными пользователями.

Сценарий 1: провайдеры инфраструктуры

Практически все мобильные операторы в той или иной степени дрейфуют к этому сценарию. Некоторые делают это осознанной стратегией, разочаровавшись в возможности выйти за пределы "трубы" в цепочке создания ценности. Другие движутся в этом направлении вопреки своим стратегическим целям.

У этого сценария есть явные преимущества. Во-первых, это относительная простота реализации. Операторам нужно лишь фокусироваться на своих компетенциях, постоянном повышении операционной эффективности и увеличении емкости инфраструктуры. Во-вторых, традиционный телеком-бизнес крайне устойчив во время экономических кризисов (и вдвойне устойчив в условиях ограничений пандемии), что дает возможность долгосрочного планирования с минимальными рисками. В-третьих, в этом сценарии можно ожидать стабильный (но небольшой) рост выручки, прежде всего за счет дополнительных подключений IoT, продажи и интеграции B2B-услуг и периодической индексации тарифов.

Маловероятно, чтобы мобильные операторы превратились в совершенно обезличенных utility-провайдеров, наподобие электрических компаний, поскольку телеком-услуги гораздо сложнее и разнообразнее, чем электричество. Но в этом сценарии в значительной степени обесцениваются все инвестиции, сделанные в бренд. Да и сама функция маркетинга, скорее всего, съежится до поддержки B2B-услуг, а также разработки и периодической корректировки тарифной линейки. Двумя основными минусами сценария, при котором оператор становится провайдером инфраструктуры, являются значительное снижение маржинальности бизнеса и отсутствие перспектив заметного роста как выручки, так и капитализации бизнеса.

Сценарий 2: провайдеры цифровых услуг

Второй сценарий более амбициозен. Здесь значительно больше возможный выигрыш в повышении капитализации компании, но так же выше вероятность сделать ошибку на определенном этапе. Этот сценарий потребует от мобильных операторов переосмыслить свое положение в цепочке создание ценности (value chain), выйти из зоны комфорта и, по сути, заново изобрести бизнес-модель.

В этом нет ничего невозможного, в истории есть удачные примеры таких трансформаций. Скажем, Amazon изначально появился как онлайн-площадка по продаже книг. В определенный момент выручка от продажи книг перестала расти и перед компанией встал выбор из двух вариантов: определить себя как бизнес по продаже книг или как онлайн-площадку по продаже любых вещей. К радости акционеров, компания выбрала второй вариант.

В роли провайдера цифровых услуг операторы смогут многократно расширить целевые рынки и монетизировать цифровой клиентский опыт, а также в разы снизить затраты на привлечение и удержание клиентов. Этот сценарий предоставит великолепные возможности для дифференциации и монетизации услуг. В новой бизнес-модели мобильная связь неизбежно станет бесплатной или квазибесплатной (к примеру, мобильный интернет будет бесплатен, в то время как обычные звонки и некоторые дополнительные услуги останутся платными), при этом выручка будет расти двузначными темпами за счет экспансии на новые для мобильных операторов рынки.

Превратившись из провайдера услуг связи в провайдера цифровых сервисов, мобильные операторы начнут конкурировать с банками, интернет-компаниями, цифровыми стартапами. Эта конкуренция уже началась, но у операторов по-прежнему сохраняются неплохие преимущества для успешного вступления в конкурентную борьбу. Так же как и у крупных банков и интернет-компаний, у операторов накапливается огромный массив информации с привязкой к конкретному пользователю, который крайне важен для создания уникального клиентского опыта. А клиентский опыт будет, несомненно, ключевым конкурентным преимуществом в цифровом мире. Кроме того, у мобильных операторов есть ряд дополнительных преимуществ. Во-первых, в ближайшие несколько лет операторы еще сохранят контроль над взаимодействием с десятками миллионов пользователей, что даст им хорошую стартовую площадку для продажи цифровых услуг.

Во-вторых, операторы уже в значительной мере контролируют продажу смартфонов и в будущем (с постепенным исчезновением необходимости в продажах пластиковых SIM-карт) смогут еще более увеличить контроль, переключив сеть дистрибуции на продажу и настройку смартфонов и IoT-устройств. Этот контроль важен, так как мобильные гаджеты будут одними из немногих физических устройств, которые пока еще останутся в новом цифровом мире. И наконец, у многих операторов уже есть "спящие" элементы экосистемы, которые могут быть достаточно быстро интегрированы в цифровые предложения.

Цифровые услуги зарождающихся сервисных экосистем являются, по сути, новым поколением формата OTT. В прошлом мобильные операторы "проспали" появление сервисов первых поколений OTT, поэтому для достижения успеха во втором сценарии операторам нужно извлечь уроки из своего неудачного опыта. Прежде всего необходимо радикально изменить метрики успеха и программы мотивации, начать поощрять фокус менеджмента на долгосрочные результаты, культивировать терпимость к ошибкам и инвестировать в долгосрочные отношения с абонентами и корпоративную культуру.

Для снижения рисков падения выручки в случае неудачной реализации новой цифровой бизнес-модели вполне разумно вывести новые цифровые услуги на рынок под другими брендом. А также создать отдельную компанию для их разработки, что позволит выйти на другой уровень инновационности.

Факторы успеха

Новый этап в развитии цифровых услуг уже наступил, и чем быстрее мобильные операторы определятся со своим сценарием развития, тем в лучшем стратегическом положении окажутся. Сыграв на опережение, операторы выиграют в скорости, а единственным устойчивым конкурентным преимуществом в будущем станет именно скорость изменений. В первом сценарии это будет скорость масштабирования и оптимизации инфраструктуры, во втором сценарии - скорость улучшения цифрового клиентского опыта. Вторым важнейшим фактором успеха будут являться инвестиции в корпоративную культуру. Операторы не смогут поддерживать нужную скорость инноваций в любом из сценариев без сильной и здоровой корпоративной культуры.

Какой бы сценарий операторы для себя ни выбрали, от нового этапа в развитии цифровой революции выиграют прежде всего абоненты. Потенциал новых стандартов 5G и 6G в сочетании с цифровыми сервисами предоставят клиентам невероятные возможности в различных областях жизни и выведут на качественно новый уровень удобство использования большинства услуг, освободив самый ценный ресурс для каждого человека - время.