Почтовые айтишники: новая структура в "Почте России"
"Почта России" управляет одной из крупнейших сетей отделений, каждое из которых подключено к корпоративной сети, компьютеры – к почтовым ИТ-системам. В отделениях установлена различная техника – например, весоизмерительное оборудование, камеры видеонаблюдения, системы доступа, банковские терминалы для оплаты товаров и услуг, контрольно-кассовая техника. Все это нуждается в быстром и качественном обслуживании, так как зачастую в регионах почтовое отделение является единственной точкой, где можно получать востребованные услуги.
По сообщению от пресс-службы "Почты России", новая компания возьмет на себя эксплуатацию информационных систем и всего конечного оборудования Почты – порядка 900 тыс. единиц техники. Кроме того, "Почта Сервис" будет обслуживать все ИТ-системы Почты как первая линия технической поддержки, а также осуществлять поддержку бэк-офисных систем. Сейчас обслуживанием ИТ-инфраструктуры "Почты России" занимаются, в основном, региональные сервисные партнеры, но постепенно весь объем их работ перейдет в новую дочернюю компанию. Генеральным директором "Почта Сервис" стал Евгений Новиков, ранее занимавший руководящие должности в "Лукойл-Информ", RCNTEC и НИИ "Восход".
"Создание "Почта Сервис" позволит сформировать более привлекательные условия для ИТ-специалистов, а также гибко и оперативно решать задачи по техническому обслуживанию и ремонту. Кроме того, мы рассчитываем значительно снизить совокупную стоимость владения ИТ-инфраструктурой и конечными устройствами. В будущем также планируется выйти на внешний сервисный рынок и составить конкуренцию существующим игрокам", – отметил заместитель генерального директора Почты России по информационным технологиям и развитию цифровых сервисов Владимир Савкин.
"Почта России" не уточняет, какие следующие шаги будут предприниматься в рамках стратегии перехода к холдинговой структуре, а также размер инвестиции в создание новой организации.
Директор по продуктовой стратегии "Группы Т1" Сергей Иванов объясняет, что количество сотрудников поддержки является не статичной величиной, а производной от декларируемого уровня сервиса и ожиданий заказчика по скорости закрытия обращений в службу поддержки. Все это регулируется SLA (соглашением об уровне сервиса, Service Level Agreement) и договором. Как говорит Сергей Иванов, для любого сервисного ИТ-оператора наиболее комфортной является схема регионального партнерства, поскольку она облегчает процесс поиска и последующего найма сотрудников, их обучение и профессиональную переподготовку. Эта схема опирается на квалификационные требования к персоналу подрядчика (сертификаты, лицензии и т.д.) и OLA (Operational Level Agreement - Операционное соглашение об уровне услуг между сервисной компанией и ее партнерами).
Директор по сервисам в ГК Softline Олег Тремзин считает, что на практике все зависит от зрелости развития той или иной организации. "Зрелые компании с легкостью отдают инфраструктуру на управление извне. Они понимают, что содержать полный штат своих специалистов неэффективно, т.к. ты не можешь обеспечить 90-100% загрузку своих сотрудников. Средние и крупные организации с менее развитой системой управления создают ОЦО ( общие центры обслуживания) - внутренние дочерние подразделения или организации, занимающиеся обслуживанием внутреннего ИТ - блока и исполняющие другие функции за периметром ИТ. Малый бизнес активно использует аутсорсинг ИТ, но уровень SLA для малого бизнеса не имеет первостепенной роли, поэтому они могут активно привлекать "приходящих администраторов". Однозначного ответа относительно успешности внутренних инсорсеров на внешнем рынке дать сложно. Во-первых, они создают продукт для материнской компании, который возможно не всегда будет востребован рынком, т.к. полностью адаптирован для работы только одной компании. Во-вторых, внутреннего инсорсера бывает сложно заставить идти на коммерческий рынок самостоятельно зарабатывать деньги. Так как для этого ему придется разрабатывать новые предложения для рынка, конкурировать с интеграторами и специализированными ИТ-компаниями, быстро меняться под потребности заказчика, создавать структуру коммерческого игрока на рынке", - объясняет Олег Тремзин.
Директор Центра стратегического развития компании "Ланит--Интеграция" (входит в группу "Ланит") Павел Сварник считает, что создание еще одной "ИТ-дочки" – закономерный шаг для "Почты России" с учетом ее перехода к холдинговой модели управления. Подобные инжиниринговые компании, по его оценке, создаются в разных отраслях – от нефтегаза до фармацевтики. Выбор сорсинговой стратегии – это часто поиск баланса между рисками и экономической эффективностью. "Примеров успешного выхода инсорсеров на внешний рынок пока не так много. Но если "Почта Сервис" соберёт передовые компетенции и будет эффективно закрывать потребности не только материнской компании, спрос на её услуги появится и на внешнем рынке", - отметил Павел Сварник.
Аналитики "Фридом Финанс" говорят, что ситуация с созданием "Почта Сервис" и отказам от услуг региональных партнеров выглядит двоякой. "Сегодня удаленный доступ и развитие средств коммуникации позволяет контролировать множество процессов на расстоянии. С другой стороны, это вынуждает замкнуть все процессы (в том числе и не самые значительные) на центральном аппарате управления, увеличив нагрузку. Да и не везде в регионах можно решить вопрос с качественной связью. Децентрализованная модель (партнерская) снимает часть нагрузки и высвобождает ресурсы. Однако в данном случае возникает необходимость наличия эффективного механизма контроля", - рассказали Аналитики "Фридом Финанс".
Аналитик ФГ "Финам" Алексей Коренев сообщает, что оценить достаточность и потенциальную потребность в сотрудниках, можно только тогда, когда достоверно известны задачи, которые предстоит решать новому подразделению Почты России. Тем более, как отмечает Алексей Коренев, что скорее всего это не будет некий фиксированный круг задач, который окажется незыблемым и не будет в дальнейшем расширяться – наверняка проект будет масштабироваться. "И число сотрудников, соответственно, меняться. Более того, даже если бы круг решаемых задач был фиксированным и абсолютно точно определен, количество необходимых сотрудников все равно подсчитать невозможно – многое зависит от их квалификации и загруженности. Условно говоря, где-то некую работу успешно выполняет десять человек, а где-то и сто не могут толком сделать то же самое. Почта России, вызывая справедливые нарекания со стороны граждан страны и представляя из себя неисчерпаемый ресурс для шуток в свой адрес, тем не менее, периодически пытается запускать какие-то проекты вместо того, чтобы научиться качественно делать то, что они делать обязаны. Все помнят комичную историю с дронами, которые якобы должны были доставлять корреспонденцию в отдаленные села и деревни. Когда на торжественном запуске один из них показательно убился об стену соседнего дома. Все помнят идею выдавать потребительские кредиты прямо в отделениях Почты России силами сотрудников, не имеющих никакой финансовой подготовки. Все помнят попытку торговать продуктами в почтовых отделениях (во многих до сих пор стоят банки с тушенкой и старое печенье). Потом вдруг возникла идея круглосуточно торговать алкоголем с доставкой "до двери" силами сотрудников (даже выручку уже успели подсчитать – около 100 млрд руб. к 2025 году). Что принесет Почте России новый сервис, и какие от этого будут выгоды, оценить пока трудно. То же самое можно сказать и про то, сколько на развитие "Почты-Сервиса" потребуется денег. Точных цифр я пока нигде не видел. Источники финансирования пока тоже до конца непонятны. Но очевидно, что если закачивать в новый проект ресурсы, то это можно делать бесконечно долго", - комментирует ситуацию Алексей Коренев.
