Как ESET трансформировался в PRO32

О том, как благодаря уходу бренда ESET с российского рынка вновь отреставрированная российская компания стала более качественной и восприняла кризис как точку роста рассказал ComNews генеральный директор PRO32 Игорь Мандик.

Как уход иностранных ИТ-вендоров из России повлиял на ваш бизнес?

Мы выступали поставщиком одного из крупных международных антивирусных вендоров. Были эксклюзивным дистрибьютором компании ESET в России и в странах СНГ, поэтому ситуация повлияла непосредственным образом — мы потеряли 100% бизнеса. В один момент рухнули практически все продажи, которые мы выстраивали 17 лет: то, на что наша компания практически жила, на чем зарабатывала деньги.

Также эти изменения повлияли и на внутреннюю инфраструктуру. Ушли практически все продукты и сервисы, которые мы так или иначе использовали для компании и здесь тоже потребовалось очень многое перестроить. ИТ-департамент потратил практически полгода на то, чтобы адаптироваться к новым реалиям.

С какими вызовами вы столкнулись в коммерческой плоскости?

Мы 17 лет продавали один продукт, продукцию одного единственного вендора, и внезапно его потеряли. Нам пришлось полностью перестраивать бизнес. Как и многим, пришлось посмотреть на Восток вместо Запада и искать нового поставщика или даже новых поставщиков, перестраивать компанию, бизнес-процессы и каналы продаж.

Почему вы решили пойти на Восток, а не на Запад?

Особого выбора не было. В первую очередь, в виду того, что страны Запада, мягко говоря, с настороженностью относятся ко всему, что есть под доменом .ru или под российским флагом. Восток, напротив, смотрит на Россию как на возможность.

Как вообще вы искали нового партнера-вендора? Много ли обошли компаний?

Мы понимали, что наша главная экспертиза — это то, что мы умеем круто продавать антивирусное программное обеспечение, поэтому начали с антивирусных разработчиков. На этом рынке не так много игроков. Это порядка 17 компаний в мире, которые разрабатывают более-менее качественные продукты. Мы обошли всех.

Много ли времени понадобилось?

Нет, немного, около двух недель. Где-то нам сразу говорили: "Ребят, вот если бы год назад вы пришли, мы бы с удовольствием поработали. Сейчас? Извините".

Где-то просили время на подумать, но возвращались примерно с тем же ответом. Так делали практически все западные разработчики. А восточные отвечали гораздо охотнее, и в целом диалог там гораздо более живой. Был еще один южный разработчик, который тоже был рад с нами поработать, но мы остановились все-таки на индийской компании K7.

А почему остановились на K7?

Это совокупность нескольких факторов.

Во-первых, бизнес — он всегда про людей, нам должно быть комфортно взаимодействовать с вендором. Какой бы ни был невероятно крутой продукт, если тебе неудобно коммуницировать с людьми, вряд ли что-то получится. А с K7 нам как раз удобно, комфортно, понятно. Мы как-то на одной волне сразу оказались.

Во-вторых, это про соотношение цены и качества. K7 на рынке достаточно давно. Это не какая-то компания, которая появилась вчера. Она существует более 30 лет на немаленьком конкурентном индийском рынке. Кроме того, они работают на еще более конкурентном рынке в Японии.

В общем, остановились из-за совокупности факторов. Во-первых, удобная и приятная коммуникация. И, во-вторых, хороший, проверенный десятилетиями продукт.

Как происходило знакомство с K7 и как сложились первые коммуникации?

Мы написали письмо, договорились созвониться, пообщались, поняли, что есть взаимный интерес. Слетали в Ченнай в Индию. Убедились в том, что интерес действительно есть, как и готовность к действиям. Договорились, подписали контракт. Достаточно быстро все произошло. Мы в конце марта написали им письмо, в мае встретились, в августе уже запустили локализованную российскую версию PRO32.

Как проходил процесс локализации? Кто им занимался?

Обе стороны, конечно. Это невозможно сделать в одиночку. Я думаю, что продукт такой сложности, как антивирус, в такие сроки на нашем рынке точно никто никогда не запускал. И я думаю, что не только на российском рынке. В такие сроки локализовать, адаптировать, забрендировать и запустить продакшн — это практически геройство.

Получается, и с нашей стороны, и с их, были разработчики, которые этим занимались, верно?

Да, конечно, это всегда плод работы двух сторон. Но не только разработчики - юристы, логисты, бухгалтера, руководитель проекта, техническая поддержка, владельцы продукта, маркетинг, ИТ. Это огромная комплексная работа.

Много ушло сил разработчиков на это?

У нас ушло порядка 1400 человеко-часов, без учета трудозатрат на стороне К7. Думаю, у них было примерно столько же. Примерно два месяца практически круглосуточной работы без выходных с обеих сторон.

Как планируете дальше развивать компанию и антивирусный продукт?

Во-первых, у нас уже есть не только антивирусные продукты, например, PRO32 Getscreen. Многие говорят аналог TeamViewer, но на мой взгляд это уже не аналог.

PRO32 Getscreen — очень крутое российское решение, которое разработали ребята из Казани. Они классные разработчики, но не очень хорошо понимали, как правильно продавать этот продукт. И здесь мы как раз нашли ту самую идеальную синергию. Мы знаем, как продавать, они знают, как разрабатывать и улучшать. Мы создали совместное предприятие в июне 2022 года и вместе развиваем продукт и продажи.

Кстати, ищем и других подобных разработчиков. И будем запускать иные решения. Мы точно будем расширять продуктовый портфель, и это уже не только про информационную безопасность, но и другие сферы: финансы, маркетинг, продажи, менеджмент, управление проектами, и так далее.

Если вернуться конкретно к антивирусу, то уже есть roadmap по доработкам, улучшениям, изменениям продукта под российский рынок. Мы за прошедшие 8–9 месяцев собрали развернутую обратную связь от рынка — что хотелось бы добавить или изменить. В первую очередь, от корпоративных клиентов.

Мы с индийцами улучшаем и дополняем продукт, чтобы он стал еще более подходящим для российского пользователя.

Насколько антивирус PRO32 зависит в техподдержке от K7?

Техподдержка никак не зависит от K7. Первую и вторую линию технической поддержки оказываем мы сами. У нас хватает экспертизы сотрудников и руководителей. Евгений Красавин, руководитель технической поддержки, работает в компании уже 17 лет, и когда мы еще были дистрибуторами ESET, он разбирался в продукте лучше самих разработчиков. Примерно так же Женя и его ребята уже решают вопросы по продуктам PRO32. Могут быть какие-то особо сложные кейсы, невероятно сложные, чтобы нужна была помощь разработчиков, что-то поправить, но это решается оперативно.

Расскажите, как создавался бренда PRO32? Почему вы решили назвать новую компанию именно так?

Название придумывал Александра Чачава, владелец компании. У нас было голосование всех руководителей, было несколько опций, остановились на PRO. Я на самом деле рад, хотя эта приставка PRO вначале налагает определенную ответственность.

Создавался бренд очень быстро. Нам потребовалось 3 дня на то, чтобы переварить и сознавать, что мы больше не ESET и за 4 последующих дня мы придумали новый бренд. За 2 недели нарисовали логотип и отрисовали всю корпоративную айдентику.

А почему все-таки именно слово PRO?

Мне кажется, не только в области информационной безопасности, но и мире в целом, очень много притворства. Когда люди где-то что-то прочитали, маленькую статью или одну книгу и считают себя экспертами, профессионалами. И начинают рассказывать другим, как стать профессионалами.

Мне бы очень хотелось, чтобы мы все-таки повысили планку того, что значит быть экспертом и PROфессионалом. Чтобы люди понимали, что есть компании, которые предлагают реально классные решения. И это будет не только софт, но и в том числе и сервисы. Предельно полезные классные сервисы для бизнеса.

Как я уже говорил, вот эта приставка PRO, она налагает ответственность, то есть нужно, соответствовать. Мне бы хотелось, чтобы все понимали, что в нашей компании собрались люди, которые делают что-то по-настоящему хорошее, добротное, качественное, не создают какую-то очередную пустышку.

Не пугает, что цифра 32 в названии будет ассоциироваться с ESET?

Ни в коем случае не пугает. Это наша история. Мы оттуда выросли, и я ничего в этом плохого не вижу несмотря на то, что контракт с коллегами из Словакии был разорван как-то скоропостижно и не по нашей инициативе. Никаких обид к компании нет.

Есть ощущение благодарности и уважения за прошедшие годы. Многому научились с помощь ESET, получили большой опыт и зарабатывали деньги. На мой взгляд, "32" в названии — это отчество. А "PRO" — имя.

С какими основными вызовами вы столкнулись во время трансформации компании?

Самый сложный вызов всегда в наших головах. Он всегда про то, как перестроиться самим. Во-первых, в компании очень много людей, которые работают более 10 лет. Я, например, здесь работаю с 2012 года, то есть уже больше 11 лет. На протяжении многих лет у нас был хештег "Мы ESET". Представьте, на протяжении 10 лет ты каждое утро приходишь на работу и слышишь "Мы ESET, мы ESET", а тут внезапно мы больше не ESET. Самое сложное было — перестроиться и осознать, что реальность изменилась. Ну, и, плюс к этим ментальным связкам, ты внезапно теряешь все продажи. Поступление денег прекращается полностью.

Главной моей задачей, как руководителя компании, задачей HR и руководителей подразделений было как раз изменить мышление. Во-первых, в критической ситуации собрать, замотивировать и сфокусировать людей на созидание нового, а не на том, чтобы страдать, что все пропало.

Во-вторых, вселить в людей веру в светлое будущее, которое мы вместе создаем.

А в-третьих, изменить структуру, процессы, обучиться навыкам, которые нужны в новой реальности.

И, мне кажется, мы с этой задачей отлично справились.

Вообще, я в который раз убеждаюсь, что любой кризис — это возможность. Важно только создать и поддерживать в себе состояние возможности. И тогда кризис станет точкой роста — и людей, и компании.

Уверен, что благодаря уходу ESET с рынка, мы получили возможность стать принципиально более качественной компанией.

Теперь у нас своя компания и бренд — это, безусловно, сложнее, потому что нужно раскачивать с нуля. В общем, на пустом месте. Но это намного интереснее.

Плюс мы долгое время были монодистрибьютором только одного разработчика. Сейчас уже имеем несколько продуктов и будет еще больше. Это принципиально меняет процессы и очень многие аспекты. Маркетинг, в конце концов. Поэтому достаточно много было сложностей. Многие из них пока еще есть. Невозможно по щелчку пальцев взять и поменять компанию. Но я уже сейчас вижу, насколько круче мы становимся.

Как бизнес-процессы во время этого перестраивали?

Это было как замена крыльев самолета или колес автомобиля во время движения. Очень сложная задача, потому что, к сожалению, нельзя нажать на кнопку паузы и продумать все бизнес-процессы, измененную структуру, продумать вообще все, и потом продолжать, нажав на плэй, и сказать: "А вот теперь, ребята, мы живем по-новому".

Я могу сказать, что мы еще продолжаем решать эту задачу, потому что у нас серьезно изменилась организационная структура и бизнес-процессы, сменились очень многие подходы внутри компании. Где-то это удается чуть легче и быстрее, где-то сложнее.

По крайней мере, ключевые аспекты мы уже перестроили на сегодняшний день. Но никогда невозможно завершить перестраивать бизнес-процессы, потому что это процесс постоянного улучшения.

Как компания формировала ИТ инфраструктуру под новые задачи в условиях санкций?

Наверное, это была одна из самых нетривиальных наших задач. Все внутренние коммуникации в компании построены на базе иностранных сервисов. И c уходом разработчика с рынка потребовалось, конечно, решать эту задачу в первую очередь, но и множество других облачных сервисов, облачных структур и так далее. В итоге почти все сервисы заменили российскими аналогами или своими продуктами. Мы сами в компании используем все продукты, которые продаем — например, если удаленно нужно помочь сотруднику, подключаемся по PRO32 Getscreen.

Слава богу, есть компетентные люди, которые могут решить четко поставленные задачи.

Какой совет вы можете дать компаниям, которые попали в кризисную ситуацию?

Первое: каким бы сложным это ни казалось в критической ситуации, у руководителя должна быть трезвая голова.

Помните, что все события в жизни нейтральны. Позитивный или негативный оттенок они приобретают только в наших головах. Ну а если так, воспримите кризис как точку роста, пусть и вынужденного.

Второе: будьте открыты с командой. Расскажите, как вы видите ситуацию и какие есть пути выхода. Вместе вам будет проще и эффективнее найти правильный путь.

Третье: сформулируйте новую цель, которая будет драйвить, в первую очередь, лично вас.

А дальше уже дело техники — заразить вашей мотивацией сотрудников, составить план, понять каких ресурсов и навыков вам не хватает и начать действовать.