Галина Рысакова, "Ростелеком": "Повышение производительности труда - одна из наших ключевых задач"

С 1 июля компания "Ростелеком" переходит на новую систему мотивации и оплаты труда (СМОТ). О том, для чего это делается и что представляет собой система, порталу ComNews рассказала исполнительный директор - директор по организационному развитию и управлению персоналом ОАО "Ростелеком" Галина Рысакова.

- В прошлом году "Ростелеком" начал внедрять единую систему грейдов. Расскажите о ней: зачем она нужна, кто ее разрабатывал и какой эффект вы ожидаете от ее внедрения?

- На момент завершения процесса юридической реорганизации"Ростелекома" путем присоединения межрегиональных компаний связи (МРК) и ОАО "Дагсвязьинформ", объединившиеся компании обладали различавшимися системами мотивации; аналогичный труд оплачивался в межрегиональных компаниях связи по-разному: отличались системы грейдов, или разрядов, зарплатные "вилки" и принципы выплаты премий. В связи с этим одной из ключевых задач процесса интеграции и построения эффективной модели управления персоналом в ОАО "Ростелеком" стала разработка новых универсальных стандартов и методологий, обеспечивающих единство принципов оплаты труда в масштабе всего "Ростелекома". Можно было взять лучшую практику из восьми компаний и попытаться ее адаптировать, либо разработать и внедрить новую систему. Учитывая то, что ни одна из действовавших систем оплаты труда не могла быть полностью применена ко всему объединенному "Ростелекому", мы приняли решение разработать и внедрить новую систему мотивации и оплаты труда. Разработка СМОТ в компании реализовывалась совместно с компанией PriceWaterhouse Coopers. В основе системы лежат новая организационная структура, требования к должностям, данные рынка труда, эффективность деятельности сотрудников, результаты работы компании в целом.

- Как она внедрялась?

- Первым этапом разработки новой системы стала оценка по единой методологии (STRATA) всех должностей объединенной компании, это позволило оценить их значимость и степень влияния на конечный результат деятельности общества. При реализации данного этапа также были выявлены существенные отклонения как в оплате труда, так и в системе премирования. Во-первых, сотрудники, занимавшие аналогичные должности в разных компаниях, находились на разных уровнях управления и имели разную структуру оплаты труда. Вторым отклонением являлась низкая премиальная составляющая. Например, бонусы продавцов составляют около 16%, хотя с точки зрения современных практик это очень мало, обычно у данной категории персонала соотношение постоянной и переменной части заработной платы составляет 50% на 50%. Переменная часть общей компенсации почти не зависела от общекорпоративных результатов, отсутствовало каскадирование целей от стратегии компании до личного вклада каждого сотрудника.

- Каким образом вы оценивали должности?

- Для оценки всех существующих в компании должностей мы использовали стандартный набор критериев: уровень требований к знаниям и умениям сотрудника, степень сложности решаемых в рабочем процессе задач, степень ответственности за финансовый результат и пр. (всего было использовано 15 факторов оценки). На основании проведенной оценки в обществе была создана единая система грейдов (разрядов), которая представляет собой 11 иерархических уровней. Система грейдов является сквозной, то есть единой для всех должностей компании, включая корпоративный центр, макрорегиональные и региональные филиалы. Теперь аналогичная должность в любом регионе будет находиться в одном грейде. Принципы оценки едины вне зависимости от региональной специфики. Важно отметить, что если должность в предыдущей системе была, например, в пятом грейде, а сейчас в четвертом, это не понижение в иерархии, это просто новая система. Также очень важно, что переход сотрудника из одного грейда в другой может происходить не только при переходе на новую должность в другом грейде, но и при возникновении дополнительных функциональных обязанностей и ответственности в существующей должности, чего не было предусмотрено предыдущей системой. В рамках каждого грейда есть три диапазона уровня оплат – минимальный, средний и максимальный, то есть зоны А, В и С. Начальный уровень – это зона обучения, сотрудники, которые приходят в компанию и которым необходимо развивать свои компетенции. Средний уровень, зона В, – это зона компетентности, а в зону С входят сотрудники, проявляющие наивысшую степень компетентности.

- В рамках одного грейда зарплата рассчитывается по одному принципу по всем макрорегиональным филиалам? Получается одинаковый минимум и максимум для всех регионов?

- Есть такое понятие, как региональный коэффициент (в данном контексте это понятие отличается от понятия районного коэффициента, предусмотренного трудовым законодательством при оплате труда в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях). Он учитывается при расчете диапазонов в рамках каждого грейда. Например, должность "ведущий бухгалтер" у нас находится в третьем грейде во всех региональных филиалах, но диапазоны этого третьего грейда могут от региона к региону варьироваться в зависимости от рынка труда. Есть также такие понятия, как село и город, где уровень оплаты труда тоже разный. Поэтому соответствие уровня дохода наших сотрудников рынку труда того региона, где они работают, - это очень важный фактор.

- Как соотносятся фиксированная и бонусная часть в разных грейдах?

- Заработная плата каждого работника "Ростелекома" состоит из двух частей: фиксированная часть (должностной оклад и постоянные доплаты и надбавки) и переменная часть (регулярные премии). Регулярные премии, в свою очередь, могут быть ежеквартальными (для некоторых должностей – ежемесячными) и годовыми. Доля премий в структуре дохода работников определяется уровнем занимаемой сотрудником должности, характером влияния сотрудника на бизнес-результат общества и степенью непосредственного взаимодействия с клиентом.

В соответствии с новой системой у руководителей (8-10-й грейды) соотношение фиксированной и бонусной частей составляет 50/50. При этом бонусная составляющая (по кварталу и по году) рассчитывается по результатам выполнения корпоративных ключевых показателей эффективности (КПЭ): это результаты работы компании в целом, результаты работы возглавляемой руководителем функции и личная результативность руководителя. В должностях 6-7-го грейда среднее целевое соотношение составляет 60/40. У сотрудников 1-5-го грейда фиксированная часть еще больше, в среднем 80/20. Исключением являются продавцы, у которых соотношение тоже должно быть 50/50.

- Будет ли в дальнейшем меняться соотношение фиксированной и переменной части зарплаты?

- На сегодняшний день мы еще не выстроили целевое соотношение постоянной и переменной составляющих, и в дальнейшем мы будем постепенно приходить к целевому соотношению. Однако это не означает, что повышаться будет только премиальная часть; мы будем подходить к этому вопросу дифференцированно. У многих сотрудников оклад увеличится уже сейчас.

- Как поменяется уровень зарплат в компании с введением новой системы?

- Анализ вознаграждений показал, что уровень оплаты труда в "Ростелекоме" по ряду позиций отстает от уровня оплаты труда на референтном рынке. Исходя из бюджетных возможностей компании, для каждого грейда был разработан диапазон общего вознаграждения. Задачей первого этапа было обеспечение оплаты всех должностей не ниже минимального уровня грейда, в котором они находятся. Кроме того, мы стремились построить систему таким образом, чтобы верхняя граница диапазонов оплаты находилась чуть выше рынка. Такой подход к вознаграждению обеспечивает рыночный уровень оплаты сотрудникам с наивысшей результативностью. Все это потребовало дополнительных инвестиций в фонд оплаты труда.

- Какой объем инвестиций потребовался?

- На 2012 год фонд оплаты труда составляет 56,2 млрд рублей, что на 2,5 млрд рублей больше, чем в 2011 году. Стоимость же первого этапа проекта внедрения новой системы оплаты труда в 2012 году составила около 4,5 млрд рублей. Так что часть инвестируемых на эти цели средств - это средства, которые высвобождаются в ходе оптимизации численности персонала. Полная же реализация проекта по построению целевой системы оплаты труда потребует значительного времени и серьезных инвестиций (по расчету компании PriceWaterhouse Coopers, до 26 млрд рублей). Если говорить о зарплате отдельных сотрудников, то при построении структуры вознаграждения компанией было принято принципиальное решение, что вне зависимости от составляющих совокупный годовой доход (оклад плюс доплаты и надбавки, плюс квартальные и годовые премии) и базовая фиксированная часть (должностной оклад сотрудника) не должны уменьшиться. При этом привычная многим ежемесячная премиальная выплата в новой системе будет перераспределена между должностным окладом и регулярными премиями. У отдельных категорий сотрудников может измениться соотношение переменной и постоянной частей заработной платы, то есть изменится доля регулярных премий в структуре дохода. Например, появится годовая премия у сотрудников, у которых раньше ее не было. У многих сотрудников совокупный годовой доход возрастет.

- Как вообще рассчитывается совокупный доход и выстраивается структура дохода?

- Я продемонстрирую наглядные примеры:

Исходя из этих примеров мы можем говорить, что выдерживаются два условия, которые мы анонсировали при внедрении СМОТ, – неуменьшение фиксированной части и неуменьшение совокупного годового дохода. Безусловно, может возникнуть вопрос, почему в некоторых случаях меняется периодичность премирования.

- Почему?

- В новой системе периодичность премиальных выплат разная и определяется характером занимаемой сотрудником должности, временем, через которое проявляется эффект от принятых работником решений, а также зависимостью мотивационной эффективности премирования от сроков премирования для разных категорий работников. Условно, если мы будем премировать инсталлятора в конце года за подключения, которые он сделал в январе, то это уже не мотивация. Важно, чтобы эффект от выполнения задачи был своевременным.

- Каким образом, как вы думаете, данные перемены будут восприняты сотрудниками, у которых изменится периодичность выплат?

- Ключевым принципом внедряемой системы мотивации и оплаты труда является установление четкого динамичного соответствия личной эффективности каждого работника и результатов деятельности компании с конечным уровнем индивидуального вознаграждения. Мы прекрасно понимаем, что у каждого сотрудника есть зона комфорта, в которой он привык работать, и переход с ежемесячного премирования, когда для получения премии достаточно было просто выполнять свои трудовые обязанности, на ежеквартальное премирование, когда получение премии обусловлено выполнением ключевых показателей эффективности, конечно, является для сотрудника выходом из зоны комфорта. На все необходим период адаптации. А для того чтобы сотрудник понял, как эта система реально работает, должно пройти время, сотрудник должен увидеть новую систему в действии, получить первые бонусы за достигнутые результаты.

- PriceWaterhouse Coopers вас до сих пор консультируют, или вы дальше двигаетесь сами?

- В части первого этапа мы дальше двигаемся сами, поскольку методология есть, основные принципы разработаны, наши сотрудники прошли обучение по методологии оценки должностей, и если в компании появляется новая должность, то у нас есть компетенции, чтобы ее оценить или чтобы заново оценить существующую должность в случае изменения каких-либо зон ответственности. С PwC у нас существует вторая часть проекта - разработка и внедрение системы ключевых показателей эффективности (КПЭ), которая еще не закончена. С 1 июля у нас будет реализован пилотный проект по КПЭ, и в IV квартале мы будем в полном объеме рассчитывать КПЭ в рамках новой системы.

- Как отреагировали отраслевые профсоюзы на введение новой системы оплаты труда?

- В конце 2011 года, после разработки структуры должностей, мы сформировали Типовое положение об оплате труда, получили мотивированное мнение центрального комитета Профсоюза работников связи России и направили наши предложения для адаптации в макрорегиональные филиалы. На основе Типового положения были разработаны отдельные положения об оплате труда корпоративного центра и филиалов, которые утверждались с учетом мнения выборных органов соответствующих первичных профсоюзных организаций. И уже после этого в 2012 году мы приступили к внедрению новой системы.

- С какого региона вы начали?

- Пилотный проект был запущен в макрорегиональном филиале "Дальний Восток". С 1 апреля там началась реализация первого этапа внедрения новой системы мотивации и оплаты труда. Остальные макрорегионы должны это сделать с 1 июля. Мы уведомили всех сотрудников за два месяца о введении в действие нового положения об оплате труда. Кроме того, тех сотрудников, у которых должны были измениться определенные сторонами условия трудового договора, например соотношение постоянной и переменной частей заработной платы, мы дополнительно персонально уведомили за два месяца об изменении этих условий оплаты труда. Было проведено очень много индивидуальных и коллективных встреч, были задействованы руководители и сотрудники блока управления персоналом, реализована серьезная информационная поддержка проекта.

- Были ли сотрудники, которые отказались подписать уведомления?

- Если говорить о статистике, на сегодняшний день у нас 267 человек, которые пока не выразили письменное согласие на работу в новых условиях. Это 0,166% от общей численности всей компании, что, в общем-то, не так много. Безусловно, с этими сотрудниками мы сейчас индивидуально работаем, и есть все основания полагать, что к 1 июля их число значительно уменьшится. Есть ситуации, когда сотрудник просто не понял, каким образом будет выглядеть структура его заработной платы. Это уже вопрос его информирования. Непосредственно на цифрах мы показываем сотруднику, каким образом сегодня выглядит структура его доходов и как она будет выглядеть после внедрения новой системы. Были выявлены и отдельные ошибки в расчетах совокупного годового дохода работников. В подобных случаях компания занимает четкую позицию: при выявлении любых фактов отклонения от заявленных принципов внедрения СМОТ (а именно неснижение должностного оклада сотрудника и неснижение его совокупного годового дохода) должны быть проведены корректирующие действия до 1 июля 2012 года, а должностные лица, допустившие нарушения, должны нести за них ответственность вплоть до освобождения от занимаемой должности.

- Что будет с несогласными сотрудниками?

- Конечно, в данной ситуации решение остается за сотрудником. Если кто-то из тех сотрудников, которых уведомили об изменении определенных сторонами условий трудового договора с 1 июля, так и не согласится с этими изменениями, то трудовой договор с ним будет прекращен в соответствии с действующим законодательством. Если же сотрудники к этому времени подпишут дополнительные соглашения к трудовому договору, то они просто продолжат работу в компании на новых условиях.

- Как происходила оптимизация штата? Скажем, МРК и филиал "Ростелекома" объединяются, там два руководителя, ряд дублирующих позиций - по каким принципам и кого вы сокращали?

- На этапе юридического объединения, то есть на 1 апреля 2011 года, мы никого не сокращали, это норма закона. Но мы действительно столкнулись с ситуацией, когда у нас два руководителя в одной функции, которые претендуют на одну позицию в объединенной компании. Условно говоря, у нас не может быть два технических или финансовых директора в одном филиале и т.д. В большей степени это касалось руководителей, все рядовые сотрудники в основном остались на своих позициях.

- И как компания решала этот вопрос?

- На этапе штатной расстановки мы проводили оценку, по результатам которой и принималось согласованное решение. Остальные внутренние кандидаты на позицию назначались либо на позицию заместителя этого руководителя, либо им была предложена другая должность в параллельной функции, либо в той же самой функции, но на другом участке, поэтому на этапе реорганизации мы никого не сокращали.

- Когда к "Ростелекому" присоединили МРК, численность объединенной компании составила около 180 тыс. человек. Как она менялась потом?

- Если брать показатель среднесписочной численности, на момент объединения в компании было 172 415 человек, а на 31 декабря 2011 года данная численность уменьшилась на 3,17 % и составила 166 933 сотрудника. Основными факторами управления численностью в 2011 году стали технологическое развитие сетевой инфраструктуры, оптимизация бизнес-процессов и системы управления компанией. В функциональных блоках, обеспечивающих поддержку бизнеса компании (правовое обеспечение, финансовый учет и отчетность, HR, PR и др.), была проведена работа по оптимизации основных бизнес-процессов, позволившая устранить значительное количество дублирующих функций, неизбежно возникающих при объединении активов. Средний процент сокращения в данных функциях – 7%.

- А в техническом блоке что происходило?

- Сокращение численности в техническом блоке на 3% произошло в результате интеграции центров технической эксплуатации телекоммуникаций, обеспечивавших эксплуатацию первичной сети ОАО "Ростелеком" на этапе реорганизации, в региональные производственные подразделения. При этом снижение численности в техническом блоке, как и в других подразделениях компании, произошло в основном за счет административно-управленческого звена и специалистов, выполняющих идентичные функции на одной территории.

- Каковы планы по оптимизации персонала на этот год?

- План на 2012 год – это 3,3% от общей численности, то есть около 5,5 тыс. сотрудников. Есть мероприятия, связанные с оптимизацией численности в рамках программы модернизации сети, когда мы говорим о построении единой универсальной сетевой инфраструктуры на базе современных технических решений. Есть программа реформирования сети продаж и обслуживания клиентов, централизация и оптимизация контакт-центров, есть программа централизации управленческих функций, создания объединенных центров обслуживания, уменьшения числа уровней управления в компании - сейчас их пять, а будет три. Уровни управления таких структур, как межрегиональный узел связи (МРУС) и региональный узел связи (РУС), на наш взгляд, избыточны. Хочу подчеркнуть, мы не ставим цель просто сократить численность. В компании есть инициативы, направленные на повышение операционной эффективности, реализация которых влияет, в том числе, и на численность персонала. Согласно бенчмаркам "Ростелекома" с российским рынком телекоммуникаций, а также с зарубежными традиционными операторами по сопоставимым ключевым функциям, такие показатели, как "Количество линий доступа на сотрудника" и "Выручка на сотрудника", свидетельствуют о том, что эффективность "Ростелекома" по состоянию на текущий момент является низкой. Например, выручка на сотрудника составляет 1,6 млн рублей, а минимальное значение телеком-рынка России - 5,9 млн рублей, медиана - 7,7. При этом по показателю "Выручка от услуг связи" "Ростелеком" является лидером рынка. Таким образом повышение производительности труда и эффективности деятельности компании является одной из наших ключевых задач.

- В МРУС и РУС сокращается персонал?

- Это в основном управленческий состав. МРУС и РУС - это четвертый и пятый уровни управления в региональных филиалах. Мы оптимизируем эти уровни управления, при этом техническая функция будет подчиняться техническому директору регионального филиала, коммерческая функция – коммерческому директору регионального филиала, и так далее - по структуре управления.

Кстати, сейчас этот уровень управления у нас присутствует не во всех филиалах. Например, макрорегионы "Северо-Запад" и "Центр" уже давно работают без МРУС и РУС.

- Прибегали ли вы к аутсорсингу, планируете ли в будущем?

- В большей степени мы использовали собственные ресурсы, но практика аутсорсинга есть. Сейчас это, в основном, функции поддержки - уборка помещений, в определенных регионах автотранспорт, службы организации питания, эксплуатация зданий и сооружений.

- "Большая тройка" идет в сторону аутсорсинга обслуживания сетей, что вы об этом думаете?

- В нашей компании предъявляются очень высокие требования к качеству обслуживания сетей, выполнению нормативных сроков устранения повреждений. И в данном вопросе при принятии решения необходимо рассматривать не только финансовый аспект.

- Давайте вернемся к динамике роста зарплат – как она меняется?

- Если брать 2010 год, то средняя зарплата в компании была 24 тысячи рублей, в 2011 году - уже 26 731 рублей, в 2012 году средняя зарплата должна составить 29 100 тысяч рублей. При этом у нас есть коллективный договор, в котором компания взяла на себя обязательство в 2014 году довести среднюю зарплату сотрудников до 35 тысяч рублей.

- Какое изменение численности планируется к концу 2015 года, когда будет закончено внедрение новой СМОТ?

- На этот аспект влияет много факторов, например модернизация сети, реализация вышеназванных программ, интеграция дочерних и зависимых обществ. Сейчас мы активно развиваемся в новых направлениях, таких как предоставление мобильных услуг и услуг интерактивного телевидения, широкополосного доступа в Интернет. Мы развиваем инфраструктуру базовых станций и транспортных сетей, в том числе беспроводных сетей четвертого поколения. Мы наращиваем масштаб национальных проектов, как, например проект "Информационное общество", реализуемый уже не только на федеральном и региональном уровнях, но уже и на муниципальном. Все эти крупные проекты необходимо обеспечить квалифицированным персоналом. Обеспечить эту потребность мы можем как за счет кадров, работающих в традиционном бизнесе "Ростелекома", так и привлекая внешних кандидатов. Например, только в мобильном сегменте наша потребность к 2014 году составит 9 тыс. человек (с учетом дочерних компаний). При этом мы планируем, что средняя зарплата в 2015 году должна вырасти до 54 тысяч рублей, и это очень амбициозные цели.

- Учитывался ли при этом ежегодный рост зарплат на рынке труда?

- При расчете целевого уровня зарплаты сотрудников мы исходили из того, что средний уровень роста оплаты труда на рынке будет 8%. И при реализации всех наших инициатив мы предполагаем, что к 2015 году наши сотрудники будут оплачены в рынке.

- Как изменится выручка на сотрудника к 2015 году, если сегодня, как вы сказали, она составляет 1,6 млн рублей?

- Мы планируем, что в 2015 году этот показатель должен составить 3,1 млн рублей на одного сотрудника. Это, опять-таки, при условии реализации всех инициатив - не только оптимизации численности, но и стратегии развития бизнеса компании.

- Каким образом внедрение новой СМОТ отразится на программах, включенных в социальный пакет?

- Количество, качество и объемы программ не уменьшатся. Напротив, мы планируем дальнейшее развитие программ, входящих в социальный пакет: программа негосударственного пенсионного обеспечения, программа добровольного медицинского страхования, программа предоставления корпоративной сотовой связи и пр. Все эти программы будут привязаны к системе грейдов.

Одним из актуальных проектов, помимо внедрения СМОТ, является построение единой системы негосударственного пенсионного обеспечения. Сейчас эта система регламентируется восемью разными договорами негосударственного пенсионного обеспечения с различными условиями назначения пенсий. Наша задача – к 2013 году сформировать новый единый пенсионный договор, условия которого были бы интересны как сотрудникам старшего возраста, так и молодым людям, которые уже сейчас задумываются о формировании своих пенсионных накоплений. При этом новый договор, равно как и действующие, должен соответствовать принципу солидарной ответственности: часть пенсионных взносов платит сотрудник, часть – компания.