Внедрение ИС в России: особенности национальной работы
В настоящее время сложилась интересная ситуация на рынке внедрения ИТ-систем. Казалось бы, систем становится все больше, конкуренция все выше – должно повышаться качество и снижаться стоимость. Но этого не происходит. Более того, руководители и владельцы бизнесов все чаще остаются недовольными итогами внедрений.
Нельзя сказать, что внедряемые системы не дают результата, но результаты определенно не соответствуют тем ожиданиям, которые формируются у заказчика на стадии продажи информационной системы, и даже во время ее внедрения.
При этом пострадавшими в сложившейся ситуации являются все стороны. Компания, которая продает и внедряет информационную систему, теряет имидж, так как ее обещания по срокам, стоимости и эффекту не подтверждаются в действительности. Собственники бизнеса не вписываются в сроки окупаемости инвестиций, которые они предполагали, и лишаются оборотных средств. И, наконец, сами пользователи системы - главный инженер, рядовые сотрудники, рабочие, кладовщики и т.д., все те, от кого процесс внедрения требует особых усилий и временных затрат в процессе внедрения, - зачастую на финише не получают обещанного упрощения работы или каких-либо других операционных благ. Даже если говорить об успешных проектах, то, оглянувшись назад, окажется, что и у них финансовый и временной бюджеты превышены минимум в два раза.
То есть мы получаем две наиболее распространенные ситуации: ИТ-cистема внедряется не полностью и не дает того эффекта, которого от нее ожидают в рамках заложенного бюджета, или информационная система внедряется полностью, но за значительно больший срок и со значительным превышением стартового бюджета.
Каждая из этих ситуаций проблемная, и ее необходимо как-то разрешать. Ведь на данный момент потребность в ИТ-системах возрастает, все большее количество руководителей начинают осознавать необходимость автоматизации, и это – абсолютно правильно. Но, перспективы "погрязнуть" в проекте без четких границ по срокам и затратам, мягко говоря, не прельщают. Почему же это все происходит?
Во-первых, у потребителя ИТ-системы могут быть сформированы неправильные представления о процессе внедрения и эффекте, который должен быть достигнут. Здесь может быть "виноват" как продавец, излишне приукрасивший продукт на стадии продаж, так и сам заказчик, который под влиянием СМИ и других внешних воздействий, сформировал для себя заведомо ложные представления о том, что должно получиться. В России в силу менталитета так исторически складывается, что люди, владеющие средствами, считают, что могут купить все и вся. Как следствие, сформировался миф: "Если у меня есть деньги – куплю информационную систему, лицензию, оплачу внедрение, и это решит все мои проблемы". Но как бы не так. Здесь ситуация сродни проблемам со здоровьем. Нельзя взять, заплатить деньги и завтра же вылечиться от всех своих недугов. Для этого нужно желание самого человека, его усилия, готовность соблюдать диеты, пить лекарства и выдерживать новый распорядок дня, даже если очень не хочется и "нет времени".
Так и с информационными системами. Не достаточно финансовых вложений и желания внедрить информационную систему. Нужно отдавать себе отчет в том, что от вас потребуется много труда и усилий, чтобы все в итоге получилось. От вас. И только во вторую очередь – от всех остальных, в том числе от компании-внедренца (только ему об этом не говорите). Здесь нужно сказать, что лучшей практикой является проведение ежемесячных отчетных совещаний с руководством компании, минимум один раз в месяц, а лучше – два. Даже если вы как главный инженер наиболее заинтересованы во внедрении данной системы, все равно руководитель должен всегда быть в курсе текущей ситуации по проекту: утверждать планы на следующий период и принимать (или не принимать) работы за предыдущий. Для рабочих групп подобные мероприятия должны быть еженедельными, а иногда и чаще.
Второй исходный конфликт скрывается в том, что внедрить ИТ-систему чаще всего хотят всего два-три человека в компании, и только на верхнем уровне. Это тупиковый путь, если не пытаться расширить границы. Для того чтобы все получилось, все сотрудники должны если не хотеть информационную систему, то хотя бы быть готовыми помогать ее внедрять. По умолчанию в большинстве случаев сотрудники не хотят и не понимают, зачем она нужна, не видят выгод, а видят только новый ненужный объем работы и необоснованные траты. А если учесть, что всего в компании трудится несколько тысяч человек, команда внедрения неизбежно сталкивается с сильнейшим сопротивлением со стороны персонала, вплоть до саботажа.
Поэтому очень важно проводить идеологическую подготовку среднего менеджмента и операционного персонала еще до старта проекта, выделять средства на его мотивацию.
Третий конфликт – конфликт мотиваций заказчика и компании-внедренца.
ИТ-специалисты не всегда достаточно хорошо понимают, как настроены бизнес-процессы в компании: как работает производственное планирование, как происходит управление запасами и т.д. и уж тем более как эти процессы должны быть выстроены, чтобы они были эффективными. Это не их зона ответственности. Поэтому внедренцы, вероятнее всего, либо подгонят существующие процессы под нужды информационной системы ("в системе можно только так"), либо постараются внести как можно меньше изменений для спецификации под конкретную деятельность заказчика ("эта задача не входила в ТЗ"). Поэтому когда проект полностью отдается на откуп ИТ-компании, операционный персонал и руководители подразделений оказываются пассивными наблюдателями изменений.
В лучшем случае они видят, что процессы в информационной системе закладываются другие (не соответствуют реалиям), и получают стандартный ответ – лучшая практика! Возможно, так действительно должно быть в идеале, но в силу того, что это никак не поясняется, а операционный персонал видит несоответствия с реальностью, это вызывает бурное отторжение. Последней каплей в чаше раздора становятся ответы "так заложено в системе". Здесь работник делает для себя вывод: "Зачем тогда нужна такая система?" И отключается от процесса.
Должно быть жесткое обоснование, почему тот или иной работник теперь должен будет работать по-новому. И какие блага он лично и предприятие в целом от этого получит. Только если сотрудник будет понимать цель и проникнется ею, он станет союзником и помощником. Эффективным инструментом здесь может стать мотивация персонала.
Если же мы отдадим функцию контроля над проектом на сторону заказчика, то есть тех самых людей, которые будут пользоваться системой, то возникнет уже другой конфликт. Все-таки производственники – это люди, которые не очень хорошо ориентируются в информационных системах и не всегда представляют ее возможности и ограничения. И оказавшись у руля, они могут потребовать выполнения нереализуемых задач или задач, которые не так уж и необходимы, если соотнести эффект и объем трудозатрат на их реализацию. А это повлечет за собой увеличение затрат и сроков реализации проекта.
В случаях, если у компании нет постоянного потока внутренних проектов развития и содержание подобной команды не обоснованно или нет времени на набивание шишек – можно воспользоваться услугами консалтинговых компаний. При ИТ-внедрениях связка специалистов по внедрению ИТ с профессиональными бизнес-консультантами дает двойной эффект: ведь консультанты не только смогут управлять рисками, сроками и качеством проекта, но и своевременно выстроить внутренние процессы, еще до их автоматизации.
Как бы то ни было, решение существующих проблем в сфере информационных технологий есть. Главное, что нужно осознавать и помнить – внедрение ИТ-систем потребует усилий и внимания от каждого, будь то руководитель компании, главный инженер или представитель операционного персонала. Каждый должен понимать, что он делает, для чего и что он получит от этого на выходе, в любой момент времени.
