Виктор Кононенко, генеральный директор компании Intech (ООО "Интек Лабс")

О своем участии в формировании R&D-подразделения компании Intech, о знаниях и навыках, которые понадобились для этого, а также о востребованности R&D на российском рынке репортеру ComNews рассказал генеральный директор компании Intech (ООО "Интек Лабс") Виктор Кононенко.

- Когда начала формироваться команда R&D в компании Intech?

- История компании началась с двух единомышленников, случайно узнавших о таком продукте, как RBT. Они начали развивать это направление в России, когда в нашей стране о нем еще никто не знал и не верил, что у них что-то получится. На момент моего прихода в компании уже имелся технический департамент, правда, состоял он всего из нескольких человек. В то время у Intech были офисы во Владивостоке и Москве. Московский офис решал, в основном, бизнес-задачи, а вся разработка была сосредоточена во Владивостоке.

- А каков был ваш путь до поста технического директора Intech?

- Это был путь длиной в четыре года. В компанию я пришел в отдел разработки телеком-решений на должность простого инженера-разработчика. Через полгода дорос до ведущего разработчика. Еще через полгода часть команды ушла, и мне предложили перейти в отдел интернет-решений. Получилось так, что команда ушла в неподходящий момент, оставив незавершенными несколько больших проектов. Их нужно было довести до конца силами нескольких оставшихся человек и параллельно начать формировать новую команду. В итоге я перешел в отдел интернет-решений, и началось формирование нашего департамента, который в итоге появился уже в Нижнем Новгороде.

- Как появилось и развивалось подразделение в Нижнем?

- Динамично. Дело было в 2009 году, подразделение R&D тогда находилось во Владивостоке. Из-за 7-часовой разницы во времени возникало недопонимание между менеджментом и техническим департаментом. Это создавало сложности в работе, и в итоге офис во Владивостоке пришлось закрыть.

Постепенно задачи R&D-департамента начали переводиться в новый офис, основанный в Нижнем Новгороде. Осуществлявшиеся во Владивостоке проекты были переведены до закрытия локального офиса. Часть сотрудников переехали работать в Москву, с некоторыми пришлось расстаться, а небольшая группа специалистов и поныне работает с нами удаленно.

-  Знаю, что вы занимались созданием R&D-команды для компании. Как это происходило?

- Я участвовал в формировании R&D-подразделения в Нижнем как технический консультант, несколько лет собеседовал технических специалистов. Позже набранные мною люди начали создавать продукты, платформы, CMS и т.п. R&D-направление стало массово продвигаться на рынке. 

Вообще, команда формировалась совместными усилиями, нельзя сказать, что только я один этим занимался. Кто-то формировал команду менеджеров, кто-то - команду технических специалистов. Когда технические специалисты проявляли менеджерские качества, они вырастали до менеджеров. В коллективе всегда была возможность сменить роль. Так и появилась наша команда. 

- Какие навыки и знания вам понадобились для формирования команды? 

- Знание психологии. Тогда я читал много технической литературы, но со временем задачи начали кардинально меняться. Их количество постоянно росло. Пришлось изучать тайм-менеджмент, психологию и мотивацию.

- Что наиболее сложно при создании команды?

- Самая большая сложность, на мой взгляд, это свобода выбора. Слишком много такой свободы давать нельзя. Наша команда сама решает, как делать продукт, как реализовать его технически, какие дополнительные ресурсы нужны. Такой подход хорош тем, что позволяет создавать технически совершенные продукты. Однако важно не увлечься и соблюсти баланс между техническими аспектами и потребностями бизнеса. Лучшая команда - это та, в которой работают и крутые технические специалисты, и эффективные менеджеры, понимающие потребности рынка. 

Не менее важно найти середину между пожеланиями заказчика и возможностями разработчиков. Всегда приятно, когда старания приносят результат. А если этот результат достигнут с минимальными затратами, значит, процесс работы был организован правильно.

- Какими R&D-проектами вы занимались, работая в Нижнем?

- Это были media stores для операторов связи, в частности для продажи контента абонентам Tele2. Кроме того, мы полностью переработали продукт для нашего самого крупного клиента - "Tele2 Россия". Из несложного веб-портала мы сделали по-настоящему крутую витрину: провели ребрендинг, придумали новый дизайн, создали красивый, качественный и стабильно работающий продукт. Я больше не занимаюсь этой витриной, но постоянно слежу за ней скорее из сентиментальных побуждений.

- А система управления? Какой методологией разработки вы пользовались в то время?

- Когда все начинало формироваться, не было никаких методологий. Но постепенно продукты становились все сложнее и сложнее. Тогда появились первые системы управления проектами. В какой-то момент произошел жесткий переход на Scrum и Redmine. Необходимость в этом была связана с тем, что продукты стали достаточно сложными и нужно было четко выстроить контроль над процессами разработки и тестирования. В противном случае у нас начались бы проблемы с качеством.

- Почему именно Scrum и Redmine?

- У нас своя специфика: бизнес динамичный, каждый продукт запускается как стартап - то есть имеет очень короткий период запуска, за которым следует развитие. Все разработки осуществляются в сжатые сроки, что позволяет нам постоянно быть в курсе потребностей клиентов.

- Какие базовые технологии вы использовали для формирования R&D, как они изменились за последние пять лет? На чем вы работаете сейчас?

- На момент моего прихода в компании использовались две технологические платформы: NET и Java EE. Жизненный цикл продуктов, созданных на платформе NET, подходил к концу из-за ограничений, накладываемых платформой. Компания постепенно переходила на Java EE. Java появилась в 2010 г. по совместной инициативе команд, связанных с разработкой. Наши первые порталы были достаточно простыми. Позже мы перешли на использование платформы Spring, которая в то время активно набирала обороты и идеально подходила под наши задачи.

- Как вы добивались необходимого качества продуктов, как менялся R&D с течением времени?

- Работа подразделения R&D внесла изменения в бизнес Intech. У нас были базовые продукты, но в какой-то момент появилось понимание того, что есть и проекты вне телекома, и они намного интереснее. Когда мы начинали, уже существовали красивые, технологичные веб-порталы, но почему-то в нашей телекоммуникационной сфере этого никто не делал.

Мы решили подогнать R&D под реалии бизнеса. Начали создавать мощную команду по разработке веб-витрин, департаменты разработки мобильных приложений под iOS, Android и Windows Mobile. Мы стали делать для заказчиков более современные и классные продукты. Появились свои департаменты дизайна, способные создать хороший, качественный, функциональный дизайн витрин. Мы поняли, что качественный веб-продукт невозможен без хорошего дизайна.

- В компании давно используется распределенная разработка, как она повлияла на команду R&D?

- Мы привыкли распределять задачи еще со времен, когда у компании было два офиса - в Москве и во Владивостоке. Сейчас в регионах находится технический департамент, а большая часть менеджеров в Москве. Два больших блока R&D располагаются в Нижнем и Перми.

- Вы до сих пор участвуете в работе команды R&D?

- Сейчас я участвую, скорее, как координатор. Непосредственно в самой разработке я, к сожалению, не участвую. Эти сожаления связаны с желанием не терять квалификацию.

- Как вам удается удаленно управлять процессом разработки?

- В этом есть свои плюсы и минусы. Когда все зарождалось, процессы сразу строились таким образом, чтобы сотрудники могли работать удаленно. Общение было переведено в трекер и Skype-конференции. Используемый в работе набор инструментов позволяет все делать удаленно. Офлайновых элементов у нас нет. С одной стороны, это сокращает живое общение между сотрудниками. С другой стороны, процессы отлажены так, что расстояние и разница во времени не мешают сплоченной работе команды. Изначально правильно заложенная база позволила нам в будущем выстраивать удаленные департаменты без каких-либо сложностей.

- При такой схеме сотрудники понимают друг друга и руководство?

- Специфика организации работы обязывает подбирать команды и людей определенным образом. В Intech идеи исходят от одного человека, а в жизнь их претворяет другой, поэтому важно правильно донести информацию. Плюс устного общения в том, что дополнительные вопросы можно задавать каждые пять минут. Минус  - в том, что это отнимает очень много времени. Менеджерам пришлось научиться четко выражать свои мысли. В результате мы способны делать продукты в разы быстрее, чем конкуренты.

За счет оптимизации процессов мы можем сделать полноценный веб-портал для телеком-компании всего за несколько месяцев, включая разработку дизайна, тестирование и запуск проекта в коммерческую эксплуатацию.

- Что, например, удалось сделать в такой срок?

- В начале 2014 года мы развернули CPA/SDP-платформу для Stream. Всего за два месяца мы смогли запустить CPA, а за следующие два - и SDP-функциональность. На базе этой платформы мы в качестве технического партнера реализовали витрину pulse.stream.ru со сложным механизмом партнерского взаимодействия всего за полтора месяца.

- Насколько сейчас R&D в целом популярно на рынке?

- Сейчас мы имеем если не самый, то один из самых сильных R&D департаментов в нашем сегменте. Большинство компаний занимаются либо контентом, либо сервисами, либо разработкой. Мы делаем все, сочетая в пределах одной компании все необходимые компетенции. Что и позволяет нам создавать наши продукты, учитывая особенности каждой из смежных отраслей. Это дает нам возможность выступать как R&D as Service - предоставлять R&D как услугу.

Заказчик дает нам доступ к своей инфраструктуре. Со своей стороны, мы можем сами купить контент, рассчитаться с правообладателями, реализовать продукт, подключиться ко всем структурам оператора, создать сервис, веб-витрины и мобильные приложения. Заказчик в большинстве случаев участвует только идейно и выступает в качестве контролирующего органа. Мы создаем совместный продукт, но по факту 90% работы делаем именно мы. 

Для успеха в этом бизнесе нужны люди, умеющие покупать контент, работать с правами и создавать продукт, а также люди, понимающие, как на этом зарабатывать. В нашей компании есть все перечисленные компетенции: мы можем сделать все сами - от идеи до ее реализации.

В основном, мы работаем с крупными российскими и зарубежными операторами - Теlе2, МТС, "МегаФон", "Ростелеком", - а также с операторами из Средней Азии. Но у нас есть свои продукты и в сфере IoT, и в Digital Health, и в других актуальных отраслях.

- А вы работаете с небольшими операторами?

- Мы работаем с операторами, имеющими разные масштабы бизнеса. Небольшие операторы более мобильны и отзывчивы, они способны быстро согласовывать простые вещи и внедрять новый функционал. Однако у крупных операторов имеются свои преимущества, есть возможность создавать проекты совершенно иного масштаба. Поэтому мы движемся в двух направлениях: работаем как с небольшими телеком-компаниями, так и с крупными.

- Как растет количество ваших партнеров по R&D?

- Обычно мы предоставляем свои услуги как партнеры, то есть работаем за процент. Часть нашего бизнеса организована по модели "деньги - продукт": мы делаем продукт в определенный срок за определенные деньги. Бывает, что создатель продукта не заинтересован в его развитии, поэтому критичные для бизнеса вещи делаются по полгода или год. Мы же используем иной подход: не просто продаем продукт, а хотим его дальше совместно развивать, участвовать во всех стадиях жизни продукта и получать за это часть прибыли. По данной схеме организовано 90% нашего бизнеса.

- Какие новые направления появились за последнее время у R&D-команды Intech?

- В последнее время у нас появились такие новые направления, как Интернет вещей (Internet of Things), телемедицина, мобильная коммерция, разработка встроенных систем. Около года назад компания начала понимать, что нужно развиваться дальше. В телекоммуникационной отрасли мы достигли многого, но необходимо диверсифицировать бизнес. Наличие собственного мощного R&D позволяет нам создавать не только телекоммуникационные продукты.

Мы провели анализ рынка и выявили направления, в которых можем получить хороший результат за счет своих компетенций. Именно в этих направлениях будут работать отдельные команды, которые сейчас формируются.

Например, один из первых прототипов - трекер для собак, отслеживающий, где животное находится и что делает. Мы нашли разработчиков, способных сделать электронную схему для этого устройства, и запатентовали ее. Кроме того, мы разыскали людей, готовых создать мобильное приложение, всю инфраструктуру и пользовательский интерфейс. Раньше у нас не было сотрудников, разбирающихся в электронике, и сейчас мы начали расширяться, добирать необходимые компетенции. В штате есть люди, создающие прототипы, промышленный дизайн. В настоящее время вопрос производства выходит на первый план: нынешний курс рубля наталкивает на мысли об организации сборки гаджетов в России. Так что мы активно изучаем имеющиеся в этом направлении возможности.

- Сложно ли было найти таких специалистов, которые разбирались бы в этом?

- Проблема кадров существует всегда. Самое ценное в таком бизнесе, как R&D as Service, - команда. Мы стараемся подбирать сотрудников, способных понимать не только технические аспекты, но и бизнес-составляющую проектов. Для создания качественного продукта нужна команда с сильными разносторонними компетенциями.

 - А пул партнеров по новым направлениям уже сформировался?

- Да, какие-то проекты мы финансируем самостоятельно, а какие-то уже обрели партнеров. В мобильной коммерции у нас больше партнеров из банковской сферы, частных инвесторов. В этой работе нам помог опыт в сфере телекома.

 - Каковы планы компании на будущее?

- Мы попытаемся сосредоточиться на новых направлениях, но продолжим развивать и текущие R&D-проекты для телекоммуникационных компаний. Будем расширять пул партнеров. В связи с кризисом в России возможны корректировки в активности развития, но пока загадывать не стоит.