Эффективные стратегии перехода от SAP к отечественным ИТ-решениям
Дмитрий Ивицкий, директор департамента сопровождения коммерческого ПО IBSДмитрий Ивицкий, директор департамента сопровождения коммерческого ПО IBSС начала ухода крупных вендоров из России многие крупные компании оказались перед стратегическим выбором, как сохранить устойчивость и эффективность бизнес-процессов в условиях, когда обновления для западного ПО недоступны, инвестиции в обучение специалистов по этим системам не целесообразны, но при этом и заменить зарубежные бизнес-решения, например SAP, быстро и полностью на отечественные ИТ-решения не представляется возможным. На практике это выливается в сочетание существующих западных систем и новых российских платформ, создавая разнородный ИТ-ландшафт. Директор департамента сопровождения коммерческого ПО IBS Дмитрий Ивицкий рассказал, какие стратегии помогают выстроить эффективную работу на данном переходном этапе, который может продолжаться достаточно долго.
Основной вызов — кадры
Компании сталкиваются с нехваткой SAP-специалистов, особенно в технической поддержке начального и среднего уровня.
Сотрудники первой и второй линии поддержки хотят расти по карьерной лестнице, заниматься более интересной работой и получать больше денег. Они переходят на более высокие позиции. В результате на рынке труда наблюдается нехватка младших специалистов, поскольку компании сейчас не готовы инвестировать в обучение новичков SAP. Это, во-первых, создает дефицит квалифицированных кадров начального уровня, а во-вторых, приводит в целом к сокращению специалистов на этом рынке. Такая картина наблюдается во всей ИТ-отрасли, но в области сопровождения SAP проблема стоит особенно остро: бизнес считает эту ветвь тупиковой, и все инвестиции в развитие персонала по этому направлению фактически остановлены.
В большинстве случаев организациям приходится одновременно поддерживать две системы — старую и новую, что увеличивает нагрузку на ресурсы и требует наличия двух специализированных команд.
Сложность усугубляется тем, что ИТ-специалистам приходится разбираться в сложной архитектуре, объединяющей несколько различных систем. Это требует глубокого понимания не только каждой из платформ в отдельности, но и их взаимодействия, общей архитектуры, что увеличивает требования к уровню ответственности и квалификации сотрудников.
Техническая реализация: как происходит переход
Компании идут по пути постепенной замены и в первую очередь замещают наиболее автономные модули, например, такие как HR-решения. Далее наступает очередь финансовых, производственных, логистических модулей, это сложнее, дольше, но и более критично для бизнеса.
Проблема же в том, что переходный период часто растягивается на месяцы и даже годы. В это время компании работают сразу с несколькими платформами, каждая из которых требует поддержки, доработок, интеграций. Возникает разнородный ИТ-ландшафт.
Сложность сопровождения такой ИТ-инфраструктуры заключается еще и в необходимости одновременно удерживать и развивать команды с кардинально разными компетенциями и производственными культурами. Специалисты по SAP и по 1С отличаются не только техническими навыками, но и подходами к работе, что отражается в организационных процессах и методологиях. Это создает дополнительный вызов для управления, требует выстраивания эффективной коммуникации и согласованных процедур, способных обеспечить бесперебойную работу и развитие комплексной ИТ-инфраструктуры.
Для бизнеса это означает дополнительные издержки: дублирование функций, риск ошибок в интеграциях, зависимость от уникальных специалистов.
Что помогает сохранить устойчивость
Организации, успешно реализовавшие гибридную ИТ-модель, делают ставку на стратегическое распределение ресурсов и ролей. Ключевым элементом такого подхода становится передача первой и второй линии поддержки SAP на аутсорсинг, в то время как внутренние команды концентрируются на проектах импортозамещения, технологической безопасности и развитии критически важных направлений. Третья линия поддержки и центр экспертизы остаются внутри компании.
Такой подход помогает снизить нагрузку на внутренние команды, сохранить ключевые знания в компании и обеспечить устойчивое управление сложными ИТ-ландшафтами. При этом цифровая трансформация проходит предсказуемо и без необходимости дополнительных капитальных вложений.
Грамотное распределение зон ответственности помогает не только оптимизировать операционные издержки, но и повысить вовлеченность персонала. Без понятных карьерных перспектив сотрудники уходят с накопленной экспертизой. Когда рутинные задачи отданы внешнему подрядчику, а внутренняя команда вовлечена в архитектуру будущего, у специалистов появляется мотивация к росту. Это формирует устойчивое ядро экспертов, способных не просто сопровождать текущую ИТ-модель, но и активно участвовать в ее трансформации.
Благодаря такому балансу внешних и внутренних ресурсов предприятия минимизируют риски на этапе перехода и закладывают основу для долгосрочной технологической независимости.
Роль аутсорсинга в комплексном управлении
В условиях многоплатформенной ИТ-среды и ускоренного перехода к отечественным решениям бизнесу все сложнее обеспечивать бесперебойную работу систем и быстро адаптироваться к изменениям. Особенно это актуально для компаний, где ИТ не является профильной деятельностью. Тогда стратегию устойчивости и управляемости цифровой инфраструктурой выстраивают через партнерство с профессиональными провайдерами.
Опытные технологические партнеры обладают необходимой экспертизой, инструментами и отлаженными процессами для эффективного управления сложными ИТ-средами.
Речь идет не только о технической поддержке, но и о способности выстраивать сквозную архитектуру, управлять интеграционными интерфейсами, контролировать изменения и планировать поэтапную миграцию без сбоев и потери данных. Все это требует не просто набора компетенций, но и высокой методологической зрелости, накопленного опыта работы в гибридных экосистемах.
В долгосрочной перспективе такой подход помогает бизнесу не только минимизировать технологические риски, но и сосредоточиться на развитии ключевых направлений.
