Продакт-лидер Илья Лягушенко: "Интерфейс поменять легко — сложнее изменить то, что за ним стоит"

Продакт-менеджер международного уровня, который создавал финтех-продукты в условиях стартапов и крупных компаний рассказал, почему только инвестиций в технологии не достаточно для повышения эффективности компаний и что помогает бороться с корпоративной инертностью.

Банковский сектор переживает кризис идентичности — масштабные инвестиции в технологии перестали быть гарантией развития. Финансовые компании во всем мире увеличивают технологические бюджеты до рекордных уровней — по данным аналитиков McKinsey, до 12% выручки. Традиционные банки внедряют ИИ и автоматизацию, обновляют цифровые платформы, но вложения часто не оправдывают ожидания: ключевые показатели почти не меняются, а клиенты, особенно молодые люди, часто отдают предпочтение стартапам и полностью цифровым необанкам.

Вопрос "Почему технологии, способные ускорять процессы, внутри крупных организаций оказываются менее эффективными?" становится ключевым в банковском секторе. Чтобы в нем разобраться, мы обратились к менеджеру продукта Илье Лягушенко, который создавал цифровые продукты в условиях динамики стартапов и внутри крупной банковской экосистемы и тем самым оказался в редкой позиции эксперта, увидевшего скорость и культуру разработки в инновационной компании и сложную архитектуру процессов корпорации. Этот опыт позволил ему выявить системные ошибки цифровизации и разработать подход, который приносит крупным финтех-компаниям измеримые результаты.

Почему миллиарды в IT уходят в никуда

Сегодня банк для клиента — это в первую очередь цифровой продукт. Однако, по оценкам исследователей, значительная часть рекордных ИТ-бюджетов уходит не на создание его ценности для пользователей, а на развитие внутренней инфраструктуры. Этот разрыв между инвестициями и реальной цифровой ценностью лежит в основе нынешнего кризиса банковского сектора, уверен Илья Лягушенко, который сейчас в качестве менеджера развивает новые подходы к созданию продуктов в финтех-корпорации.

"Многие традиционные банки полагают, что цифровая трансформация — это редизайн сайта или мобильного приложения. Но цифровизация — это не смена интерфейсов, а способность создавать ценности для пользователей быстрее, чем конкуренты. Она требует фундаментального изменения культуры создания продукта", — объясняет эксперт.

Эта уверенность основана на уникальном опыте, который позволяет переводить теорию в измеримые результаты: возглавляя направление кредитных карт, Илья и его команда уже добились сокращения оттока клиентов на 20% за год за счет точечных изменений в сервисе, а не масштабных вложений в технологии.

В основе его опыта — работа в двух полярных средах: в условиях стартапа и в условиях корпорации. Если в стартапе создание нового продукта воспринималось как отдельный бизнес — команда отвечала за весь продукт от идеи до прибыли, — процессы выстраивались гибко, допускались эксперименты, то в крупной экосистеме банка он столкнулся с обратной ситуацией — жесткая вертикаль управления требовала большого числа согласований, а разрыв между подразделениями компании не позволял сформировать единый взгляд на пользователя.

"Корпоративная гравитация": сила, которая тормозит даже лучшие технологии

Главная проблема традиционных банков при создании цифровых сервисов — унаследованная внутренняя разобщенность данных. И как показывают международные исследования, с этой проблемой сталкивается большинство финансовых учреждений в мире. Кредиты, карты и вклады управляются разными вертикалями как отдельные структуры, в то время как клиент мыслит жизненными ситуациями и ожидает цельный сценарий. В результате его цифровой опыт повторяет внутреннюю разрозненность банка и воспринимается как разорванный, объясняет Илья Лягушенко, который столкнулся с этим явлением, придя в финтех-корпорацию. Корневую причину проблемы он называет "корпоративной гравитацией" — совокупность регламентов и культуры избегания рисков, которые замедляют изменения. Пока банк согласовывает одну идею, стартап проверяет десять.

"Интерфейс поменять легко — сложнее изменить то, что за ним стоит. Преодоление этой "гравитации" требует кардинальной перестройки принципов работы, но без нее любые инвестиции в технологии останутся пилотными проектами", — объясняет менеджер продукта.

Основываясь на своем опыте создания продуктов в финтех-стартапе "Рокетбанк", он доказал, что преодолеть инерцию можно, внедрив в крупную финтех-компанию принцип сквозных команд — где объединены все специалисты, от аналитиков до поддержки, которые могут действовать автономно и должны отвечать за конечный результат.

Один из показательных примеров эффективности принципа — работа с кредитными картами банка. Его команда обнаружила, что клиенты, закрывая карту, не знали о возможности ее мгновенного восстановления в приложении. Добавив одну фразу в диалог поддержки, они добились существенного роста восстановлений. Однако возможным это решение стало только потому, что команда обладала данными и полномочиями, которые позволили увидеть проблему целиком и оперативно изменить ситуацию.

Фокус на "болевых точках" — как подняться на падающем рынке

Сквозные команды позволяют не только быстрее решать текущие задачи. Отлаженный внутренний обмен информацией позволяет им эффективнее действовать и во время внешних кризисов, когда "корпоративная гравитация" бьет по решениям компании больнее всего. При экономических кризисах выдача, например, тех же кредитных карт падает в разы. Классическая реакция банков — "накачать" продукт технологиями — умным скорингом, сложными программами лояльности. Столкнувшись с подобной ситуацией, Илья Лягушенко предложил другой ход, основанный на стартап-мышлении — сфокусироваться на качестве сервиса, найдя возможные места разрыва в клиентском пути и исправив их.

"В кризис клиент особенно остро чувствует каждое неудобство. Проблема не в том, что у карты мало технологий, а в том, что ее перестают воспринимать как целостный сервис. Спасать бизнес, просто добавляя ИИ в старые процессы — это оптимизация упадка. Нужен другой фокус — на точках реальной боли клиента, которые часто скрыты между отделами", — говорит Лягушенко.

Новый подход к решению распространенной проблемы банковского сектора позволил команде существенно сократить отток с кредитных карт в условиях падающего рынка. И что важно — достичь результата удалось не за счет агрессивного маркетинга, а благодаря точечным улучшениям в сервисе, основанным на анализе реальных проблем клиента.

Этот случай показал рынку, что отставание в пользовательском опыте — не случайность, а прямое следствие "корпоративной гравитации", с которой можно справиться, нивелируя информационный разрыв между вертикалями в структуре банка.

Рычаг роста: как создать стартап внутри корпорации

Однако копирование современных интерфейсов финтехов может превратиться в ловушку для традиционного банка. Новый дизайн без изменения внутренних процессов, на старой "начинке", лишь создает разрыв между обещаниями и реальностью, разочаровывая клиента ошибками в красивом приложении.

Это понимание позволило Илье Лягушенко и его команде переосмыслить ленту операций клиента в банковском приложении, сменив цель с "улучшим функциональность" на "построим прибыльный мини-бизнес". Таким образом продакт менеджер создал и встроил сервис, оценивая его как отдельный стартап, а не техническое улучшение: сколько стоит отдельная функция, какой прирост удержания клиентов (а значит, дохода) принесет. Приоритет отдавался гипотезам с быстрой окупаемостью.

"Чтобы трансформация стала реальностью, команде нужна ответственность не за "обновление", а за финансовый результат, — говорит руководитель проекта. — Когда команда понимает, каким образом влияет на доход, она может действовать как стартап — быстро тестировать и масштабировать успешное".

На практике это означает ставку на сильную команду (Илья лично отобрал более 40 аналитиков) и безупречные процессы. Эти компетенции, отточенные на запуске сервисов для миллионов, уже доказали свою эффективность: в одном из проектов он вдвое ускорил адаптацию новичков и за квартал поднял вовлеченность команды (eNPS) на 13,5 пункта. Именно такой подход — точечная оптимизация с быстрым и измеримым результатом — теперь работает на рост ключевых показателей в банке.

Так сервис превратился из инструмента учета клиентских операций в реальный актив, влияющий на удержание клиентов — ключевую метрику бизнеса. А ее автору удалось продемонстрировать, насколько важно традиционным банкам перенимать гибкость мышления стартапов и выстраивать "бизнес внутри бизнеса" — когда команда мыслит категориями прибыли своего "мини-предприятия", а не просто выполняет план по разработке.

Эволюционный гибрид: зачем банку предпринимательская жилка

Итогом этого предпринимательского подхода к отдельным продуктам становится формирование новой организационной модели корпорации. Илья Лягушенко называет ее "эволюционным гибридом". В основе — соединение двух, казалось бы, противоположных начал — энергетики и скорости финтех-стартапа с системностью, ресурсами и экспертизой крупного банка. Этот симбиоз становится практической необходимостью для традиционных банков, сталкивающихся с "корпоративной гравитацией" и невозможность из нее составить цельное представление о своих клиентах — об этой проблеме заявили 57% руководителей банков.

"Секрет в том, чтобы рассматривать сквозные команды не как временный эксперимент, а как новую организационную "опорную единицу", — объясняет эксперт. — Эти "острова-стартапы" внутри корпорации — ключевой механизм цифровой трансформации. Они превращают абстрактную цель "стать клиентоцентричными" в конкретные действия — команда владеет полным клиентским сценарием, наделена свободой принимать решения и несет прямую ответственность за прибыль своего продукта. Это и есть предпринимательская жилка Д в действии".

Инвестиции в технологии, какими бы крупными они ни были, не способны сами себе помочь преодолеть нынешний кризис цифровой трансформации, затрагивающий традиционные банки по всему миру. Опыт работы Ильи Лягушенко в масштабных стартап-проектах и корпорации позволяет говорить о том, что будущее — за финансовыми компаниями, которые научатся быстро перестраиваться изнутри, преодолевая фрагментацию и выращивая в своей структуре автономные, клиентоориентированные команды, способные меняться со скоростью рынка, но в рамках устойчивой и регулируемой экосистемы.