Свобода стоит рынка

Дмитрий Петровский, Стандарт

13.11.2006

Два года назад одна из крупнейших российских IT-компаний - поставщик конвергентных программных решений для операторов связи корпорация CBOSS - предприняла действие, идущее вразрез с современной российской рыночной практикой и бизнес-ментальностью. Предприятие практически полностью переориентировалось на обслуживание иностранных рынков. О причинах и последствиях резкой смены курса корреспонденту "Стандарта" Дмитрию Петровскому рассказал президент CBOSS Андрей Морозов.

- Андрей Геннадьевич, как я понимаю, лишившись крупнейшего российского клиента и надежд на скорое получение в России новых, столь же крупных, вы приняли решение поискать их в других странах. Ну, и как? Помогло это бизнесу CBOSS?

- Сначала о "потере клиента". Строго говоря, мы не лишились его, потому что этот клиент все еще пользуется нашими технологиями. А те технологии, которые он хотел поставить вместо наших, все так же плохо работают, как и некоторое время назад. На самом деле, это не мы лишились крупнейшего российского клиента - это крупнейший российский клиент лишается лидерства на рынке, и он лишился динамики развития, имиджа передового высокотехнологичного оператора, значительного объема прибыли и абонентов. У них была стабильно работающая биллинговая система, мы успели в период расцвета оператора поставить ему достаточное количество элементов CRM, за исключением аналитического слоя CBOSSdss, который он решил разрабатывать самостоятельно. Разработал? Подсчитайте, сколько он заплатил за смену даже части полностью оплаченного, нормально работавшего решения. И что это ему дало? Вот теперь анонсирована покупка еще CRM за $20 млн и еще раз - аналога нашей DSS, востребованной на мировом рынке. Как вы думаете, нас пригласят в тендер? Мы не лишились этого клиента, потому что у него на сегодня нет альтернативы по многим системам, и даже если лишимся его сегодня, потеряем менее 20% доходов.

- Так помогло?

- Безусловно, да. Но важно, что именно значит это "помогло" - помогло выполнять поставленные цели. Выход на новые иностранные рынки - это расширение области деятельности, новая, более сложная жизнь. Новая, более сильная конкуренция, где профессионализм и качество имеют ключевое значение. Наше решение помогло компании оказаться в условиях, где она может действовать рыночными способами. Реализует она или нет эти новые возможности - зависит от нее. Но именно ЗАВИСИТ. Посадите рыбку в банку, и от рыбки не будет зависеть ничего. А выпустите ее в океан и спросите, какой он?! Он большой, сложный, противоречивый, трудный и жесткий. Он восхитительный! Но чуть зазеваешься - хлоп! - и все. А не будешь зевать - вырастешь.

- Как именно изменились трудности?

- На разных континентах мы сталкиваемся с различиями ментальности. Но это не стало неожиданностью для нас. Сегодня с "новорусской" бизнес-ментальностью, где все "в короткую и много", на большинстве иностранных рынков можно проиграть немедленно. Где-то к русским и к русскому бизнесу относятся предубежденнее; где-то больше, где-то меньше нас и нашу продукцию знают. Это порой трудно, но всегда возможно преодолевать. Потому что настоящий бизнес везде по-настоящему расчетлив и прагматичен. Он всегда выбирает лучшие возможности.

- Каковы заграничные результаты или хотя бы впечатления?

- В ближайшее время мы сделаем достоянием гласности серьезные достижения, доказывающие, что решение о приоритетном направлении развития деловой активности за пределами России было абсолютно правильным. Конечно, оно базировалось на сложных для CBOSS обстоятельствах, но в результате мы получили гораздо более мощный импульс к развитию. Мы приобрели гораздо большее: стратегическое управление и здоровую злость; приобрели настоящую конвергентность, успешный опыт работы на мировом рынке, опыт продвижения нашей продукции на всех обитаемых континентах.

- В июне этого года вы заявили, что объем продаж CBOSS на мировом рынке в структуре доходов составляет уже более 60%, а в следующем году достигнет как минимум 80%. Какой оборот компании запланирован в 2006 году?

- Корпорация CBOSS не относится к числу открытых акционерных обществ, которые обязаны раскрывать свою финансовую информацию. Причины, по которым мы ее не раскрываем, пока еще действуют, поэтому действует и мораторий на объявление финансовых показателей. Я надеюсь, что в 2007 году мы сможем ответить и на этот вопрос.

- А что, по вашему мнению, нужно сейчас российским предприятиям связи?

- Объективно - конвергентные технологии, более индустриальные решения, которые реально позволяют, повышая качество, снижать издержки. А субъективно... Это нужно спросить у них. Если бы я знал, что нужно им СУБЪЕКТИВНО...

- Я слышал о новом решении CBOSS - развивать направление систем управления предприятием. Кажется, оно сродни решению о приоритетном развитии деловой активности за пределами страны. Но ведь рынок систем управления предприятием еще более плотен и в России, и в мире, нежели рынок чисто телекоммуникационных решений.

- Рынок качественных систем управления предприятием - комплексных и доступных - далеко не заполнен. Он гораздо более свободен. Чем более общеупотребительные системы вы производите, тем шире рынок, - это аксиома. А что до сравнения этого нашего решения с приоритетным развитием деловой активности за пределами России, оно кажется мне чрезвычайно лестным.

- Похоже, тренд рынка в России направлен в сторону дальнейшей консолидации и монополизации. Как вы недавно заметили, в стране остается все меньше рынка. Что делать, по вашему мнению: всем уезжать за границу?

- Я думаю, цивилизованные возможности развития остаются. В результате монополизации рынок неизбежно стагнирует - это правда. Но другое последствие монополизации также известно: предприятия, монополизировавшие рынок, останавливаются в своем развитии и начинают получать доходы не за счет предложения новых услуг и повышенного качества, а за счет картельного сговора и неоправданного увеличения цен, то есть использования монопольного положения. И, в конце концов, это заканчивается появлением нового сегмента рынка. Поэтому, я думаю, в России неизбежно формирование новых рыночных возможностей, которые могут в ближайшее время образовать критическую массу, и она, я надеюсь, приведет к новому витку развития бизнеса.

- Вы как-то обмолвились, что российское государство лишь декларирует поддержку бизнеса. Можете привести конкретные примеры действий или бездействия российских чиновников в плане поддержки отечественного IT-бизнеса?

- Я ни на что не жалуюсь, всем доволен и никогда не говорил, что российское государство занимается лишь декларациями. Правда, я не могу похвастаться, что CBOSS видит существенную поддержку своей деятельности. Но, с одной стороны, есть ощущение, что ситуация улучшается, с другой стороны, такая поддержка, наверное, не требуется, как вы заметили, одной из крупных IT-компаний. Соответственно - вопрос не по адресу.

- А в чем могла бы заключаться реальная поддержка IT-индустрии в стране?

- Вообще-то, этот вопрос выходит за область моей ответственности и компетенции. Я мог бы сказать, повторяя идеи, изложенные в Миссии CBOSS, что в производстве конкурентоспособных технологий и их продвижении на рынке. Что для этого нужно? И определенный спрос (он, кстати, в России есть и весьма большой), и обеспечение объективной конкуренции на рынке. Наверное, реальная практика поддержки IT-индустрии заключалась бы в обеспечении объективной оценки продукции по ее характеристикам при отборе, прежде всего, для внутреннего потребления. И, во вторую очередь, не исключено, что и предоставление кредитов на создание собственных производственных мощностей, собственной структуры производителя, а также под внешнеэкономические контракты, политическую помощь при продвижении продукции. Естественно, кредиты под гарантии, под обеспечение ликвидной части уже построенной инфраструктуры. Хотя сам CBOSS не испытывает сейчас потребности в подобных кредитах. Но другим - меньшим - предприятиям такие кредиты могли бы сильно помочь.

- Вы говорили недавно в СМИ, что подходы к управлению корпорацией претерпели кардинальные изменения. По вашим словам, сегодня необходимо стратегическое управление. Но могло ли стратегическое планирование предусмотреть, допустим, уход МТС или обострение ситуации в Непале в 2005 году? В чем состоит стратегия для CBOSS сейчас? На сколько лет вперед вы планируете?

- События вроде непальских не являются сегодня для CBOSS стратегическим моментом и не влияют на наше планирование. Что же касается возможного ухода МТС, здесь ответ однозначно отрицательный. Нет, стратегическое планирование не может предусмотреть такое событие, потому что объективных предпосылок для него нет. Для любого бизнеса это скорее форс-мажорное обстоятельство. Нельзя же, согласитесь, в трезвом разуме предположить, что публичная компания предпочтет потерять миллиарды капитализации, чтобы только решить вопрос технологических амбиций стоимостью в сотню миллионов? Стратегия CBOSS сейчас состоит в исправлении ситуации возникновения непредвиденных объективных сложностей, с использованием возможностей, которые есть у корпорации, с нивелированием ее слабых сторон, но наиболее полным использованием ее потенциала с переходом к достижению своей амбициозной, а затем и суперамбициозной цели. Действующий сегодня план компании рассчитан на год, но одна из стратегических задач на 2006 год состоит в создании плана на грядущие пять лет. Утвержденный список стратегических задач CBOSS на 2006 год содержит около 120 наименований. Перечислять их - слишком долго, да сам этот список конфиденциален, так как открывает конкретные планы конкурентной борьбы.

- CBOSS впервые за несколько лет перерыва принял решение участвовать в единственной российской выставке - "ИнфоКом". Вы решили поискать политические контакты с российской администрацией связи?

- Нас впервые пригласили для участия в этой выставке на таком уровне, и мы сочли целесообразным участвовать. Разумеется, мы всегда искали и ищем политических контактов с российской администрацией связи, что, впрочем, можно видеть во всех моих интервью. Мы используем все возможности для созидательных, конструктивных, деловых контактов с любыми прогрессивными силами, сотрудничество с которыми могло бы быть взаимовыгодным.

- Российский операторский рынок вполне дозрел до конвергентности - принципа, который CBOSS исповедовал изначально. Компания не планирует сменить приоритеты и снова осваивать отечественный рынок?

- Как я объявил два года назад, для нас более приоритетен мировой рынок, так как его суммарная емкость больше, а правила принятия решений рациональней. Сегодня CBOSS не считает целесообразным тратить значительные ресурсы на приоритетное освоение именно отечественного рынка. Разумеется, мы хотели бы развивать отечественный рынок. Но мы реалисты. В создавшейся сегодня на внутреннем рынке ситуации мы не хотели бы вкладывать существенные инвестиции в слабо перспективное начинание.

- Какую конкретно цену за свои стратегические решения пришлось заплатить CBOSS и лично ее президенту за последние два года?

- Точных оценок, конечно, дать невозможно, но если измерять в наиболее известных СМИ единицах, то цена вопроса - три вице-президента корпорации. Что же касается лично меня, то это - отсутствие отпуска и работа зачастую по 20 часов в сутки. Если говорить о деньгах, то CBOSS "заплатил" за выработку и осознание своей миссии и стратегии несколько десятков миллионов долларов США. Но оно этого стоит.