Дефицит кадров: простого решения нет, но есть сложное

Нарастающий дефицит персонала, особенно массовых рабочих специальностей, стал наряду с высокой процентной ставкой главной проблемой российского бизнеса. Очевидного решения этой проблемы в публичном поле пока не предложено.

Начав с анализа очень узкой, чисто ИТшной темы – оценки перспектив систем класса WorkForce Management (WFM) за пределами их применения в контакт-центрах, мы в N4A пришли к интересным выводам более общего характера, которые, на первый взгляд, выглядят как один из возможных путей решения проблемы применительно к массовым специальностям низкой и средней квалификации.

Если кратко, рецепт следующий: крупнейшим работодателям надо договориться о правилах привлечения внешнего персонала на короткие смены и реализовать эти правила в виде автоматических алгоритмов, исполняемых независимой биржей "спотового" персонала, с прозрачным контролем за их исполнением и сохранностью конфиденциальных данных. Такая биржа должна также выполнять роль формального работодателя для "спотового" персонала.

Проблему нехватки любого ресурса, включая кадровый, решают двумя путями или их комбинацией:

• Увеличением количества ресурса;
• Повышением эффективности его использования, количественно измеряемого как средний уровень загрузки персонала.

До недавнего времени работодатели в основном шли по наиболее простому первому пути - экстенсивному, и это работало. Для большинства компаний недополученная выручка гораздо хуже, чем дополнительные затраты на излишки персонала. Поэтому работодатели нанимали персонал с запасом, мирясь с низким уровнем его загрузки в среднем. Сейчас персонала физически не хватает, неукомплектованность смен носит хронический характер и такой подход больше не применим. Да и маржинальность большинства бизнесов сейчас невелика. Поэтому возник интерес к более сложному пути – второму, интенсивному.

Проблема и одновременно возможность второго пути состоит в том, что, как правило, нагрузки на любой ресурс непостоянны, то есть "нехватка" ресурса возникает не вообще, а в ограниченный период времени и в определенной географии.

Все без исключения опрошенные в ходе исследований представители компаний-работодателей отметили высокую волатильность нагрузки на персонал на всех горизонтах планирования: от годового до внутрисуточного.

Есть сферы бизнеса, где задача сглаживания волатильности нагрузки на персонал решается несложным планированием, не приводящим к потере выручки. Это там, где клиент - конечный или бизнес-потребитель, тоже планирует покупку продукта или услуги, и необходимость планирования не приводит к его отказу от покупки. Общая закономерность - чем дальше от конечного массового потребления в цепочке создания добавленной стоимости находится бизнес, тем выше его возможности по планированию сбыта, и, соответственно, управлению нагрузкой на персонал. Исключение – сезонные работы. Но и на конечной стороне цепочки есть исключения: запись на прием ко врачу, в салон красоты, фитнес-центр и так далее – примеров множество.

Однако есть бизнесы, ориентированные на конечное потребление, для которых такой подход невозможен. Клиент таких бизнесов даже если и планирует покупку, то не уведомляет об этом продавца. И это наиболее "персоналоемкие" бизнесы, такие как, например, ритейл – основной работодатель в нашей стране, да и в большинстве других стран.

Теоретически, если бы бизнес мог с необходимой точностью и детализацией предсказывать волатильность нагрузки, что является чисто аналитической и ИТ-задачей, то это помогло бы полностью или частично решить задачу. Но у ее решения есть еще две составляющие:

• способность составить оптимальный план использования персонала (например, план смен при посменной работе), то есть в принципе должна быть возможность маневра персоналом,
• и способность этот план реализовать на практике.

Как показало исследование, первые две задачи – прогнозирование и планирование, хоть и сложны, но вполне решаемы крупными работодателями, имеющими службу ИТ-разработки и опытных бизнес-аналитиков. Ввиду специфичности даже схожих бизнесов, типовые модули прогнозирования и планирования тиражных WFM-систем не могут быть использованы – такие модули приходится разрабатывать практически с нуля самим работодателям. Тем не менее, эта задача ими успешно решается: помогают имеющиеся заделы. Так, например, большинство крупных розничных сетей реализовали функцию автозаказа товаров – директора торговых точек этим не занимаются, заказ формируется автоматически. Функция автозаказа базируется на сложных предиктивных аналитических моделях, предсказывающих спрос с необходимой детализацией. "Докрутить" к этим моделям функционал предсказания нагрузки на персонал не представляется нерешаемой задачей. Аналогично и с функцией планирования.

А вот с реализацией сформированного в этих двух модулях плана возникли большие сложности, намного превосходящие сложность разработки модулей прогнозирования и планирования нагрузки на персонал.

Во-первых, пики нагрузки хоть и большие по амплитуде, но кратковременные. Соответственно, если речь идет о посменной работе, то обычные "длинные" смены надо дробить на короткие, по 2-4 часа, не более. Но надо дробить и оплату, и самое простое – дробить пропорционально уменьшению продолжительности смены. А персоналу это не интересно. Удельная стоимость оплаты короткой смены (за 1 час) должна быть выше, чем длинной. Но насколько выше? Как это просчитать? То есть удельная оплата труда не должна быть статичной, зафиксированной величиной, и ее надо уметь рассчитывать в динамике для конкретной точки присутствия.

Во-вторых, а где взять дополнительный персонал на короткие смены? Да, есть относительно небольшой резерв штатного персонала, не находящегося на смене в конкретный момент времени. Для использования этого резерва буквально повсеместно внедряются так называемые "биржи смен". Собственно, эти попытки и обеспечили бум внедрения WFM за пределами колл-центров, который совпал (видимо, неслучайно) с обострением проблемы дефицита кадров.

Но, как было сказано, пики нагрузки внутри суток очень резкие, и этого небольшого резерва не хватает. Нужен внешний источник персонала. Аутстаффинговые компании тут не подходят – они не могут работать в динамике, их модель работы практически такая же, как и у штатного персонала, просто он числится в штате аутстаффинговой компании, а не самого работодателя.

В последнее время стали появляться компании, позиционирующие себя как независимые спотовые биржи трудовых ресурсов, но, как показал опрос, они пока не смогли завоевать доверие работодателей, и, следовательно, не вызвали большого интереса у работников.

Нужно какое-то другое решение. Да, это должна быть биржа спотового персонала, но построенная на иных принципах и с существенно более сложным функционалом. Фактически, нужна специализированная цифровая платформа, способная автоматически взаимодействовать с WFM-системами работодателей, выступая формальным работодателем для "спотового" персонала.

В случае с персоналом низкой квалификации проблема его временной (несколько часов в день) нехватки – это исключительно вопрос уровня оплаты труда, то есть финансовой привлекательности этой работы. Уровень квалификации не является ограничением – любой трудоспособный человек после небольшого инструктажа может такую работу выполнять. Проще говоря, при определенном (высоком) уровне оплаты труда все побросают свои дела и побегут развозить заказы, раскладывать товар на полки и стоять на кассе. Но есть ограничение – выгода работодателя. Оплата не должна превышать размер этой выгоды, иначе возникает убыток (проигрыш) работодателя.

Какой функционал необходим на стороне работодателя? Не только прогнозирование и планирование спотовой потребности в дополнительном персонале. Нужен еще расчет допустимого диапазона удельной оплаты труда (в час, за единицу выполненной работы), которая определяется размером маржи выручки, возможно недополученной в случае отсутствия дополнительного персонала. А это уже требует интеграции WFM с системами, формирующими расчет себестоимости и аналитическими системами сценарного прогнозирования, способными определить размер возможной выгоды, если таковые вообще есть у работодателя. Как отметили опрошенные в ходе нашего исследования директора по персоналу и эксперты рынка, эта задача чрезвычайно сложна и пока не решена даже в наиболее продвинутых с точки зрения уровня ИТ-зрелости фирмах, но, тем не менее, вполне решаема с привлечением специализированных ИТ-компаний - разработчиков и интеграторов.

Базовый функционал, который необходимо реализовать на стороне "спотовой" биржи – это автоматическое определение оптимальной (балансирующей) цены, при которой в максимальной степени закрываются выставленные работодателями потребности в персонале, но удельная стоимость персонала не превосходит "выигрыш" работодателя от выхода персонала на работу. Так формируется баланс интересов, но не вообще, а именно в моменте.

Одному игроку, даже самому крупному и продвинутому, не создать такой инструмент. Нужен консорциум из якорных работодателей и ИТ-компаний (разработчиков).

Задачи консорциума видятся следующими:

• для эффективной работы нужно обеспечить большой пул ресурсов (персонала) — одного (даже крупного) работодателя недостаточно,
• нужно придерживаться кросс-отраслевой принадлежности персонала (водитель может подработать грузчиком, кассир - курьером и т.д.) — нужны работодатели из разных секторов производственно-торгово-логистической цепочки,
• нужна хотя бы общая стандартизация правил в разрезе секторов, применяемых для процессов планирования, прогнозных модулей и определения спотовых цен,
• необходимо разделение инвестиционных и отраслевых рисков, ведь создание такого инструмента — слишком сложная и дорогостоящая задача для одного участника.

Собственно, данная публикация – это публичное приглашение заинтересованных сторон к обсуждению возможности создания такого консорциума.

В заключение отметим, что при сдельной форме оплаты персонал тоже заинтересован в повышении загрузки, то есть это формат win-win. Курьеры и водители такси потому могут много зарабатывать, что цифровые платформы, обеспечивающие им заказы, минимизируют время их простоя, и, соответственно, максимизируют их заработок. Заканчивая одну поездку, таксист уже видит следующий заказ. Именно поэтому маркетплейсы и цифровые логистические платформы столь успешны в конкуренции за персонал, буквально "пылесося" его, по выражению HR-директоров "традиционных" бизнесов. Они могут платить больше без ущерба для своей маржинальности, поскольку эффективнее его используют. "Традиционным" работодателям не остается другого выбора, кроме как самим повышать эффективность использования персонала, и "спотовая" биржа персонала может стать ключевым инструментом решения этой непростой задачи.

N4A – аналитическая компания, специализирующаяся на изучении экосистемных приложений и облачных сервисов, программных компонент кибер-физических систем и приложений для балансировки цепочек создания добавленной стоимости.