Генеральный директор ОАО "Северо-Западный Телеком" Владимир Акулич: "Броуновское движение закончилось"

Леонид Коник
28.09.2004

В конце августа 2004 г. новым генеральным директором ОАО "Северо-Западный Телеком" (СЗТ) стал Владимир Акулич. Сразу после этого прессу наводнила информация о том, что он сменит курс, который за неполный год пребывания на посту гендиректора СЗТ наметил предшественник Акулича - Сергей Кузнецов. Анонимные источники утверждали, что выдвинутые Кузнецовым идеи переносимости номера фиксированного телефона в пределах всего Петербурга и перехода от архаичной системы районных узлов к обслуживанию по принципу "одного окна" в любом из сервис-центров в городе канут в лету. Сам Владимир Акулич в течение первого месяца в кресле главы СЗТ молчал. В своем первом интервью федеральному изданию, которое он дал порталу ComNews.ru, Владимир Акулич не только подтвердил верность "курсу Кузнецова", но пошел еще дальше: в частности, он хочет обеспечить переносимость фиксированного номера и обслуживание через "одно окно" в масштабах всего Северо-Запада, а не только Петербурга.

Об этом и других нововведениях, а также о том, каким он увидел СЗТ через 13 месяцев после возвращения (до июля 2003 г. он занимал должность заместителя гендиректора - директора по стратегическому развитию и технической политике СЗТ) Владимир Акулич рассказал главному редактору ComNews Group Леониду Конику.

- Каковы ваши первые шаги на посту гендиректора?
- Первое, что старается сделать руководитель, приходя на новую работу - разобраться в ситуации, собрать информацию по каждому из направлений деятельности предприятия. Ничего экстраординарного или судьбоносного я за это время не изобрел - я лишь пытаюсь выстроить работу предприятия в рамках стратегии, определенной советом директоров СЗТ.

- Ваше первое впечатление от СЗТ после возвращения?
- Положительное. Я ушел из СЗТ чуть более года назад, и вернувшись, увидел большие позитивные изменения: и в организации работы, и в динамике развития, в четкости постановки целей. Команда менеджеров, которая работает на реализацию этих целей, делает свое дело осознанно - броуновское движение закончилось.

- Дежурный вопрос: будут ли кадровые перестановки?
- Дежурный ответ: никаких резких кадровых перестановок не будет. Но любое развивающееся предприятие - это живой организм, и естественные кадровые перестановки будут. Люди растут, меняется структура, и со временем на всех уровнях возможны кадровые изменения. Что касается топ-уровня - ведь именно об этом чаще всего спрашивают - никаких перестановок в обозримом будущем не предполагается. Работа любого направления оценивается по результату - только по нему можно делать выводы. Чтобы предприятие работало, нужны две вещи: поставить правильного человека во главе и правильно сформулировать ему задачу. Это очевидные вещи, но они далеко не всегда реализуются.

- В чем ваша основная задача на посту гендиректора?
- В реализации той стратегии, которая была определена. Она заключается в увеличении доходов, уменьшении затрат, оптимизации численности персонала и структуры, реконструкции, создании дееспособного предприятия. Ответы стандартны, но если говорить о конкретных целях, для их формулирования и донесения до исполнителей мне потребуется определенное время. Пока стратегия СЗТ мне видится абсолютно правильной, разве что потребуются косметические изменения в механизмах достижения поставленных целей.

- Кузнецов на посту гендиректора СЗТ провозгласил несколько целей, в том числе переход к большим АТС, переносимость телефонного номера в масштабах Петербурга, продажа услуг "из одного окна". Сохраните ли вы эти цели?
- Конечно, все остается в силе - это же идеология развития СЗТ. Еще когда я работал здесь на должности заместителя гендиректора по стратегическому развитию, я начинал формулировать эти вещи. Я полностью поддерживаю эту идею - она является общепринятой современной формой реорганизации телекоммуникационного бизнеса. Мы работаем в области высоких технологий, и мы обязаны применять появляющиеся новинки.

- Каковы сроки реорганизации сети?
- Пока они весьма приблизительны: программа только формируется. Мы хотим сделать это за 4-5 лет по ПТС - нашему крупнейшему филиалу, параллельно внедряя такую идеологию и в других филиалах по Северо-Западу. Главное, я хочу провести реструктуризацию СЗТ таким образом, чтобы абонент получил абсолютно новое качество обслуживания. Не новое качество услуг - в этом отношении СЗТ идет наравне с планетой всей - я хочу перевести на новый уровень именно качество их предоставления. Цель состоит в  том, чтобы любой абонент СЗТ из любой точки на территории действия компании мог получить сервис в любом пункте обслуживания СЗТ, или по единому номеру для всего Северо-Запада. Через "одно окно" или единый региональный номер можно будет разрешить все вопросы: от подачи заявления на установку телефона до решения проблем с работой аппарата или качеством самой услуги. Это потребует времени и серьезной перестройки предприятия, но мы полны решимости достичь этой цели. Пожалуй, это единственное, что я хочу добавить к прежней стратегии развития СЗТ. К слову, это не входит в круг задач, поставленных акционерами: оно вытекает из нашего желания привлечь абонента. Уровень обслуживания должен быть одинаковым и очень высоким и для частного пользователя - квартирного абонента, и для корпоративных пользователей. 

- Планируете ли вы организовать переносимость номера по всему Северо-Западу?
- Конечно: это вытекает из идеи единого обслуживания по всему региону. Эта услуга называется number portability, и она входит в программу развития. Но предварительно мы собираемся просчитать эффективность и риски. Я уже поручил разработку этих вопросов нашим менеджерам.

- Каковы планы СЗТ в корпоративном секторе?
- Мы будем расширять влияние на корпоративном рынке. Не забывайте, что в нашем бизнесе есть большая социальная составляющая. Коммерческие операторы не берут на обслуживание бабушек - им это невыгодно, а мы обслуживаем всех. У МРК, и в частности, СЗТ, есть уникальное конкурентное преимущество: мы можем предоставлять услуги на огромной территории. Не случайно одним из наших крупных клиентов является Сбербанк, у которого много отделений по всему Северо-Западу. Свою мультисервисную сеть мы начали строить именно для удовлетворения потребностей Сбербанка. Сегодня, реализовав эту программу, мы предлагаем на базе этой сети большой набор услуг. Их потенциальными пользователями являются, к примеру, такие структуры как Северо-Западное таможенное управление и различные властные структуры. Но помимо привлечения корпоративных пользователей, мы намерены получить больше доходов и от квартирного сектора: за счет предложения новых услуг.

- Достоверна ли информация о том, что "Связьинвест" намерен внедрить в МРК процентную систему вознаграждений продавцов услуг, и обкатываться она будет в Сибири и на Северо-Западе?
- В том числе и на Северо-Западе. Это стандартная схема, которую применяют все коммерческие предприятия. Нужно отходить от старого принципа "Абонент сам придет" - нужно его обслуживать. Сейчас мы разрабатываем концепцию и этапность внедрения такой системы. В некоторых наших филиалах, например, в Мурманске, зачатки такой системы вознаграждения продавцов уже присутствуют.

- Оживет ли когда-нибудь тема повременки или она уже навсегда ушла в прошлое?
- Это зависит от федеральных органов, которые занимаются регулированием тарифов. Но я по-прежнему считаю, что повременка является прогрессивной идеей. Все необходимые документы в бывший МАП и Федеральную тарифную комиссию мы давно подали, и сейчас ждем разработки методики. Технически мы на ПТС уже подготовились к внедрению повременки, и сейчас готовимся по другим регионам. Мы уверены, что это рано или поздно будет востребовано: это сродни прогрессу, который не остановить ничем. Поэтому мы должны быть готовы.

- Какова сейчас политика СЗТ в отношении дочерних и зависимых компаний?
- У нас существует утвержденная модель реорганизации дочернего бизнеса. Эта работа велась и раньше, поэтому сейчас дочерних предприятий у СЗТ осталось немного. По каждой из "дочек" разработана отдельная концепция, которая заключается либо в выходе из нее, либо в увеличении своей доли. Например, в Великом Новгороде нам принадлежит 52% акций местного Интернет-провайдера "Новгород Дейтакомм", и мы планируем увеличить свою долю в этой компании. Объяснение простое: 80% новгородского Интернет-бизнеса принадлежит этой компании, и это приобретение работает на рост бизнеса СЗТ в лице его филиала "Новгородтелеком". А весь пейджинговый бизнес, который еще сохраняется у наших региональных филиалов, мы будем продавать. Кроме того, я уже поручил руководителям направлений посмотреть структуру филиалов и выделить из них в самостоятельные юрлица непрофильный бизнес, находящийся внутри, с последующей продажей. Например, внутри "Электросвязи Псковской области" находится передвижная механизированная колонна, которая занимается строительно-монтажными работами. Ее выделение в отдельное юрлицо позволит улучшить финансовые показатели псковского филиала и сэкономить фонд оплаты труда, оптимизировать численность персонала.

- У "Артелекома" есть подразделение "Артелеком Сотовая связь", который занимается сотовой связью в стандарте NMT-450. Будет ли этот бизнес выделен в отдельную фирму и продан? Будет ли покупателем ЗАО "Скай Линк"?
- Да, мы хотим выделить этот бизнес и получить доход от его реализации. Кто станет покупателем - зависит от решения совета директоров. В целом, "Связьинвест" принял абсолютно правильное решение: двух конкурирующих бизнесов в рамках одной компании быть не должно - в противном случае оба будут страдать. В его рамках и было решено избавится от NMT-активов, тем более что они находились не в самом хорошем состоянии. Если бы "Связьинвест" сам взялся за развитие этих компаний, на это потребовались бы немалые инвестиции. Но у холдинга есть гораздо более значимые направления вложения  средств - например, реконструкция сетей и улучшение качества предложения традиционных услуг.

- Вы входите в советы директоров многих компаний. Сохраните ли вы эти должности с приходом в СЗТ?
- Нет, от большинства из них я откажусь. Я уже написал заявления о выходе из советов директоров многих компаний, в которых раньше в них входил или был их председателем. В частности, я написал заявление с просьбой об отставке с поста председателя совета директоров ЗАО "Скай Линк". Я также покинул советы "Московской сотовой", "Дельты Телеком" и др. При приеме на работу в СЗТ между мной и председателем совета директоров этой компании был подписан контракт, который накладывает на меня довольно жесткие ограничения по участию в бизнесе других компаний. Я хочу сохранить места в советах директоров лишь в нескольких компаниях. Среди них "Телекоминвест", где СЗТ является учредителем, МГТС - потому что опыт этой компании будет мне интересен для нынешней работы, "Межрегиональный ТранзитТелеком" - потому что эта компания динамично развивается на стыке мобильных и фиксированных сетей и держать руку на пульсе ее развития для СЗТ было бы неплохо.

- Есть ли планы приобретения региональных активов?
- Мы отслеживаем эти процессы и рассматриваем все регионы. Но подходить будем очень взвешенно. Большинство региональных операторов находятся если не в плачевном, то в бедственном состоянии. Покупать можно инфраструктуру, клиентскую базу или высокодоходных бизнес. В Петербурге приоритетом является развитие собственного бизнеса, благо здесь мы располагаем мощными сетевыми ресурсами.

- "ЦентрТелеком", купив компанию "Роснет", получил доступ не только на московский рынок, но также и в другие регионы действия сети "Ростнет", включая Петербург, Мурманск и Архангельск. Как вам видится конкуренция, по сути, с "ЦентрТелекомом"?
- Я не знаю планов "ЦентрТелекома" в отношении "Роснета". Пока ощущение конкуренции со стороны "Роснета" отсутствует. Полагаю, что в рамках "Связьинвеста" существует политика в отношении географии предоставления услуг каждой из МРК.

- Какова политика СЗТ в отношении новых услуг, прежде всего - коммутируемого и выделенного доступа в Интернет?
- В Петербурге на подъеме находится услуга Интернет-доступа в кредит. Сейчас аналогичную услугу мы запускаем в Архангельской области, и будем внедрять ее по всей территории Северо-Запада. Для нас Интернет в кредит - это цивилизованный способ расширения доли рынка. Интернет уже вполне можно отнести к традиционным услугам, но кредитный доступ - это предоставление услуги на новых принципах. Что касается выделенного доступа в Интернет - этот сектор рынка не очень прибылен, и предложение на нем превышает спрос. Развивать услуги, спрос на которые ограничен, такому предприятию как СЗТ, не с руки.

- Есть ли у СЗТ планы по использованию оборудования абонентского радиодоступа?
-  Безусловно, прежде всего - в малонаселенных районах. Мы снова заговорили о социальной составляющей - на сегодня у нас несколько тысяч населенных пунктов, в которых вообще нет телефонной связи. В том числе, только таких, в которых проживает всего от 1 до 10-ти человек - семь с лишним тысяч (7329). Строительство линий традиционным способом является не окупаемым, поэтому мы будем применять радиотехнологии. Мы уже применяем оборудование радиодоступа в нескольких местх, а сейчас мы организовали очередной раунд работы с поставщиками, и российскими, и зарубежными,  с целью телефонизации сельских районов. Причем речь идет исключительно о широкополосном радиодоступе: мы считаем, что в любом населенном пункте должна существовать возможность передачи не только голоса, но и данных.

- Каковы текущие планы по сокращению персонала?
- Мы заинтересованы в том, чтобы не сокращать, а оптимизировать численность персонала. Какие то службы сократятся, но другие могут и расти. Этот процесс не является самоцелью: цель - перейти на новый уровень обслуживания абонентов. Мы не собираемся выкидывать людей на улицу. Мы начали расчет оттока сотрудников в связи с уходом на пенсию, запускаем программу обучения сотрудников. У нас в компании работает 26 тыс. человек, а с 1 октября [в связи с присоединением ОАО "Ленсвязь" и "Связь" республики Коми] штат превысит 30 тыс. сотрудников. Это наши люди, и о каждом из них мы должны думать.

БИОГРАФИЯ
Владимир Александрович Акулич родился 23 августа 1956 г. в городе Клайпеде Литовской ССР. В 1978 г. окончил Ленинградский электротехнический институт связи им. проф. М. А. Бонч-Бруевича по специальности "Автоматическая электрическая связь". С 1978 г. по 1992 г. прошел путь от мастера участка ВНИИ радиоэлектронных устройств НПО "Ленинец" до главного инженера Некрасовского телефонного узла ЛГТС. В 1992 г. стал техническим, а затем гендиректором компании "ПетерСтар", которой руководил до 1998 г. С 1998 г. по 2000 г. занимал должность директора по строительству ОАО "Петербургская телефонная сеть". В 2000 г. стал заместителем гендиректора ОАО "Телекоминвест". С декабря 2000 г. - директор по междугородной международной связи - начальник филиала ОАО ПТС "Междугородный международный телефон". В период с апреля 2002 г. по  июль 2003 г. Владимир Акулич занимал должность заместителя гендиректора - директора по стратегическому развитию и технической политике СЗТ.

В активе Владимира Акулича - руководство тремя большими телекоммуникационными проектами. Во-первых, под его началом в 1992-1998 гг. строилась сеть компании "ПетерСтар" - и по сей день крупнейшего альтернативного оператора Петербурга. В 1998-2000 гг. Акулич стал одним из идеологов проекта создания в Петербурге цифровой транзитной сети, который с 2000 г. воплотился в отдельную компанию "Петербург Транзит Телеком" (ПТТ). В первой половине 2003 г. под его началом связисты Петербурга успешно обеспечили телекоммуникациями все мероприятия, связанные с 300-летием города (см. новость ComNews.ru от 22 мая 2003 г.). В 2004 г. Владимир Акулич занимался в большей степени сотовым бизнесом, являясь председателем совета директоров ЗАО "Скай Линк" - российского оператора сотовой сети CDMA-450. Кроме того, он являлся вице-президентом ООО "Объединенная компания "ГРОС", где отвечал за сотовый блок.