В поисках недополученной прибыли: стратегии операторов на современном рынке
Телекоммуникационные технологии постоянно совершенствуются, обеспечивая все более широкие возможности для связи людей и развития бизнес-коммуникаций. При этом технологический прогресс таит в себе новые вызовы для игроков рынка, заставляя корректировать свои стратегии и искать новые бизнес-модели. История знает немало примеров того, как новая технология влияла на расстановку сил на рынке. Сегодня бизнесу традиционных операторов связи "бросают вызов" технологии IP.
В эпоху аналоговой связи телекоммуникационные сервисы (в основном сводившиеся к телефонии) мог оказывать только оператор, располагающий собственной инфраструктурой связи. С наступлением эпохи IP положение дел изменилось. В последние годы прослеживается тенденция разделения телекоммуникационных операторов на две категории.
К первой относятся операторы, имеющие и продолжающие развивать собственные сети, чтобы обеспечить подключение большего числа абонентов и предложить им доступ к разнообразным сервисам, большая часть которых предоставляется через Интернет.
Вторая категория – это компании, специализирующиеся на предоставлении конкретных телекоммуникационных сервисов (например, облачных услуг или IP-телефонии), не обладающие собственной сетевой инфраструктурой и работающие поверх сетей операторов из первой категории. В настоящий момент на российском рынке такое деление достаточно условно, но день от ото дня оно будет становиться все более ярко выраженным, и через несколько лет мы скорее всего придем к тому, что "классические" операторы будут предоставлять только доступ к сетям передачи данных, а всевозможные сервисы абоненты будут получать от других провайдеров. Таких сервис-провайдеров (операторов второй категории) становится все больше. Для конечного потребителя это скорее хорошо, поскольку к его услугам - широкий спектр предложений, например той же IP-телефонии, по невысоким ценам. А вот для операторов – владельцев сетевых инфраструктур (провайдеров доступа) такая ситуация не слишком благоприятна. Их выручка падает, уходя к провайдерам сервисов, но при этом провайдеры доступа вынуждены тратить все больше средств на поддержание инфраструктуры. Проблема актуальна для операторов и мобильной, и фиксированной связи.
В принципе, конечно, ничто не мешает провайдеру доступа создавать и предлагать абонентам собственные сервисы. Здесь и доступ к легальному контенту, и облачное хранение, и видеонаблюдение, и та же IP-телефония, и интеграция с социальными сетями, и многое другое. Некоторые операторы идут по пути развития платежных сервисов – это особенно удобно для владельцев смартфонов, которые получают возможность использовать свое устройство как средство оплаты проезда, покупок, услуг.
Однако проблема в том, что ни один из этих сервисов не является уникальным – аналогичные сервисы абонент оператора может получить из рук стороннего сервис-провайдера. Причем, скорее всего, по более низкой цене: компания, которой не нужно нести расходов на поддержание инфраструктуры, может позволить себе продавать свою "продукцию" дешевле, а оператор, владеющий собственной сетью, будет вынужден закладывать в тарифы свои издержки на обслуживание сетевого оборудования и кабельного хозяйства.
Один из показательных примеров – сервисы коротких сообщений. Несколько лет назад основным таким сервисом для абонентов сотовых сетей был SMS. Сегодня выручка сотовых операторов от SMS падает, потому что владельцы смартфонов предпочитают пользоваться для тех же целей приложениями, работающими через Интернет, – ICQ, WhatsApp Messenger и пр. "Голос" тоже стремится уйти в Интернет, особенно когда абонент хочет сэкономить на услуге роуминга – например, сервис IP-телефонии Viber позволяет владельцам смартфонов за символическую плату общаться через Всемирную сеть сколь угодно долго. Таким образом, единственное, что нужно абоненту от "классического" оператора – это доступ в Интернет.
Более того, вкладывая средства в модернизацию сети и развитие инфраструктуры, оператор только усугубляет ситуацию: чем лучше каналы связи, чем выше качество доступа, тем больше абонентов пользуются услугами сервис-провайдеров. А это оборачивается для оператора недополучением прибыли.
С учетом складывающейся ситуации операторам первой категории (провайдерам доступа) придется пересматривать свое позиционирование на рынке. По моему мнению, существует несколько вариантов операторских стратегий, каждая из которых обладает своими плюсами и минусами. Не претендуя на роль советчика, рассмотрим их более подробно.
Первая стратегия – разработка собственных приложений и сервисов, аналогичных существующим. Плюс данной стратегии в том, что оператор может использовать для создания и продвижения сервисов уже имеющиеся ресурсы (человеческие, маркетинговые, финансовые и т.д.). Попытки создавать свои собственные сервисы, призванные вытеснить сервисы сторонних провайдеров, операторами предпринимаются - в частности, один из мобильных операторов пробует развивать сервис, аналогичный WhatsApp. Но не следует забывать, что компания, изначально "заточенная" под обеспечение инфраструктуры доступа, выстроена иначе, нежели компания, специализирующаяся на предоставлении сервисов. Бизнес оператора исторически заключался в подключении абонентов, а не в разработке IP-сервисов, и предложить рынку продукт того же качества, что и у специализированной компании, оператору будет крайне сложно.
К этому стоит добавить, что для абонента всегда будет более привлекательным сервис, доступный в разных сетях, а не в сети единственного оператора. Кроме того, как уже отмечалось выше, издержки оператора, владеющего собственной инфраструктурой, не идут ни в какое сравнение с затратами сервис-провайдера, чья "инфраструктура" может сводиться к нескольким серверам, а штат ограничиваться всего пятью-десятью сотрудниками.
Вторая стратегия – диверсификация бизнеса путем покупки или создания в рамках собственных структур условно независимых компаний, занимающихся предоставлением сервисов. Когда провайдер доступа и провайдер сервисов принадлежат одной структуре, проще добиться эффекта синергии – за счет наличия общего руководства, которое может выстроить сбалансированные отношения между разными бизнесами, а также наличия общих сопутствующих служб – бухгалтерии, маркетинга и т.п. При использовании такой стратегии оператору крайне важно научиться дистанцировать сервисную компанию от основного бизнеса, отдав ей на откуп все оперативное управление и участвуя только в решении стратегических вопросов. В противном случае это будет описанный выше вариант разработки собственных сервисов со всеми присущими ему недостатками. Стоит также помнить об опасности того, что компания – разработчик сервисов начнет конкурировать с основным бизнесом, снижая его маржинальность.
Третья стратегия – монетизация доступа к сервисам сторонних поставщиков. Эту стратегию можно реализовывать двумя путями. Первый путь монетизации доступа к сторонним поставщикам – договоренности с сервис-провайдерами. Сложность такого пути в том, что у сервис-провайдеров нет мотивации договариваться с операторами. В мировой практике есть примеры попыток оператора ограничивать трафик сторонних приложений (той же интернет-телефонии) и снимать ограничения на условиях участия в прибыли от сервиса. Однако эффективность такого подхода спорна.
Но в условиях высокой конкуренции абоненту не составит труда найти другого провайдера доступа, который не "режет" сторонние сервисы. Кроме того, ограничить доступ к IP-сервису сложно технически, и стоит хорошенько подумать, имеет ли смысл ради этого вкладываться в дополнительные технологии на сети.
В качестве варианта реализации такого подхода можно было бы рассмотреть договоренность с несколькими провайдерами сервиса о преимущественном праве работать в сети оператора. Например, для получения сервиса IP-телефонии оператор открывает доступ своим абонентам к порталам провайдеров-партнеров, которые делятся с оператором прибылью, и закрывает доступ к порталам остальных провайдеров. Плюс такой схемы для провайдера – уменьшение числа конкурентов. Поскольку конкурировать с тремя-четырьмя коллегами значительно проще, чем со всем рынком, провайдер, вероятно, сможет даже позволить себе слегка повысить тариф, тем самым компенсировав отчисляемые оператору суммы. А оператор сможет снизить риск оттока абонентов, обеспечивая им свободу выбора. Впрочем, прецедентов воплощения такой стратегии на рынке пока нет. Ее возможная эффективность – вопрос тщательных экономических и маркетинговых расчетов.
Второй путь монетизации доступа к сервисам – взимание денег с потребителя путем тарификации трафика в сторону провайдера сервиса. Но такое решение трудно назвать удачным. Подобная стратегия позволит оператору заработать в краткосрочной перспективе, однако снизит его конкурентоспособность и лояльность потребителей.
Однозначного решения, которое подошло бы всем операторам, нет. Каждая компания должна будет искать свой путь с учетом своей структуры, финансовых возможностей, данных аналитики и предпочтений топ-менеджеров. С моей точки зрения, наиболее перспективной является вторая стратегия – диверсификация бизнеса. Есть смысл также присмотреться к первому пути реализации третьей стратегии – поискать варианты договоренностей с сервис-провайдерами. Сочетание этих двух бизнес-моделей способно дать хороший синергетический эффект.
Так или иначе, операторам связи придется предпринимать усилия для сохранения приемлемого уровня доходов. Несмотря на тенденцию все большего оттока операторских доходов к конкурентам из других сфер бизнеса, инфраструктура и услуги доступа в Сеть были и будут нужны всем участникам рынка. В этих условиях преимущество получит тот оператор, который сумеет наиболее эффективно продать услугу доступа.
